Sleutels tot succes

Het intakegesprek is achter de rug, u hebt uw rol als coach bepaald en u hebt de structuur van
het coachingsproces duidelijk voor ogen. Maar daarmee bent u er nog niet. Elke coach is een
professional, maar elke professional is nog geen coach. Om succesvol te zijn in uw tweede beroep,
zult u zich eerst een aantal competenties moeten eigen maken. De Stichting Coach! hanteert een
profiel met zes competenties:

1.
het begeleiden van leerprocessen;
2.
de gerichtheid op de werkcontext, bijvoorbeeld coachen op competenties
die zijn afgeleid van organisatie- of teamdoelstellingen;
3.
resultaatgerichtheid;
4.
gerichtheid op zelfsturing in werken en leren;
5.
de interactie als begeleider vormgeven, dat wil zeggen de samenwerking tussen
coach en gecoachte onderhouden en aan de orde stellen en
6.
professioneel werken.
Het laatste punt verbindt het eerste beroep van de professional met zijn tweede beroep: zijn rol
als coach. Coaches moeten methodisch kunnen werken, transparant zijn over hun eigen handelen
en zelfstandig hun eigen professionele ontwikkeling kunnen vormgeven. Hetzelfde geldt voor
pro fessionals in het algemeen. Een mooi citaat uit ‘De Coachingbox’ luidt als volgt:

Eigen aan professionals, als onderdeel van methodisch werken, is dat zij voortdurend bezig zijn te

zoeken naar manieren om hun handelen te kunnen onderzoeken.

Dezelfde standaarden die u zichzelf als professional oplegt, hanteert u dus in uw rol als coach:
uzelf beoordelen, uw eigen beperkingen kennen – bent u bijvoorbeeld wel of niet goed in groepscoaching?
– en u zelfstandig ontwikkelen.

VIER KRITIEKE SUCCESFACTOREN

Hoe kunt u zich als coach ontwikkelen en waar kunt u op letten? Marijke Lingsma benoemt
vier kritieke succesfactoren die een goede leidraad vormen om uzelf tot coach te ontwikkelen:
meetlat, eigenaarschap, de ijsberg van McClelland en de hier-en-nu-situatie. We lichten deze
succesfactoren één voor één toe, te beginnen bij de meetlat.

Als coaches zich te intensief richten op de emoties, lopen ze het risico om het bereiken van resultaat
uit het oog te verliezen. Zonder het scheppen van de randvoorwaarden of een kader, ontaardt
het coachingstraject in een chaos. De meetlat is zo’n kader en bestaat bijvoorbeeld uit de organi satiedoelstellingen
en de daarbij behorende competenties. Of uit de context van de functie die de
professional vervult of de rollen die de medewerker afwisselend geacht wordt te spelen.

Het eigenaarschap betekent dat de gecoachte zelf ‘eigenaar’ is van zijn hulpvraag. Hij wil zelf
verantwoordelijkheid nemen voor zijn gedrag, zelf de regie voeren over de ontwikkeling van zijn
competenties en wil zich inzetten om het gewenste resultaat te bereiken. De coach probeert de
medewerker of klant eigenaar te laten zijn van zijn eigen zoekproces. De gemiddelde medewerker

©2008 MainPress BV / Academic Service
DNP -DE PROFESSIONAL ALS COACH


is gewend om autonoom te werken. Het eigenaarschap ligt dus dicht bij hen. Alleen wordt de
oplossing van het probleem, oftewel het ontwikkelen van de gewenste competentie, vaak bemoeilijkt
door belemmerende overtuigingen onder de oppervlakte. Daarmee komt de derde succes factor
in beeld: de ijsberg van McClelland.

IJsbergen zijn verraderlijk: boven de waterlijn zien we alleen het topje; het grootste deel bevindt
zich onder water. Het zichtbare gedeelte is het gedrag, de kennis en de vaardigheden. Wat onzichtbaar
blijft, zijn de onderliggende opvattingen. Nog dieper liggen de waarden, motieven en drijf veren.
De opbouw van de ijsberg laat zich van boven naar onder ook kenschetsen als doendenken-
willen. Het denken en het willen belemmeren vaak het doen.

WEERSTAND

U zult regelmatig worden geconfronteerd met medewerkers die inhoudelijk bekwaam zijn,
maar ook zéér bekwaam zijn in hun niet-bereidheid om te veranderen. Als HRM-professional,
manager, staffunctionaris of senior in een bureau of maatschap komt u deze mensen allicht tegen.
Ze schuiven allerlei inhoudelijke argumenten naar voren om te verhullen dat ze er anders over
denken dan u als coach en hun gedrag eigenlijk niet willen veranderen.

Ook bij de klant zult u als coach vaak worden geconfronteerd met weerstand om de waarheid
onder ogen te zien en te veranderen. Als coach zult u deze verborgen opvattingen moeten op sporen
om ze vervolgens te herlabelen, zodat er een nieuwe werkelijkheid ontstaat. Maar hoe
kunt u er als coach achter komen wat zich onder water afspeelt? Daarvoor is de vierde succesfactor
nodig: de hier-en-nu-situatie.

Tijdens de interactie van het coachingsgesprek of tijdens een teambijeenkomst, manifesteren
medewerkers vaak ongewild het gedrag waarmee ze hun eigen ontwikkeling in de weg staan.
Het verborgen deel van de ijsberg wordt dus vaak vanzelf zichtbaar. Door goed te luisteren en te
kijken, kunt u als coach een congruentie tussen verbaal en non-verbaal gedrag constateren.
Lingsma wijst op onderuitgezakte teamleden die elkaar niet aankijken, het trekken van gekke
bekken als één bepaald teamlid aan het woord komt of een non-coöperatieve, defensieve houding
van iemand die juist klantgerichter moet worden.

De coach moet zich soms opstellen als Sherlock Holmes om achter het verborgen motief van
de gecoachte te komen, aldus Lingsma. Rombert van den Nieuwenhof trekt de parallel met
inspecteur Columbo:

De coach speurt naar de wijze waarop gedrag is aangeleerd en hoe het door subtiele processen van
bekrachtiging in stand wordt gehouden. Hij legt daarbij eigenschappen van inspector Columbo
aan de dag: hij observeert én initieert; is betrokken én gedistantieerd tegelijkertijd. Een coach moet
de ander heel precies kunnen begrijpen en dat begrip adequaat kunnen overdragen, maar moet
tegelijkertijd tussen de regels door kunnen luisteren naar het afwezige, het “vanzelfzwijgende” en
met tact kunnen werken aan de verandering van rotsvaste geloofsartikelen en onbetwiste observaties.
In dit kader is het van het allergrootste belang dat de coach een goede werkrelatie opbouwt met
de professionals met wie hij samenwerkt en dat hij effectief kan omgaan met diverse soorten afweer
of weerstand in leerprocessen.

DNP -DE PROFESSIONAL ALS COACH ©2008 MainPress BV / Academic Service


De coach volgt als een speurneus dus als het ware een spoor van aanwijzingen. In coachings termen
heet dat spoor ‘een patroon’: herhalend gedrag dat het ontwikkelen van de gewenste
competentie belemmert. We kwamen dat al eerder tegen bij de structuur van coaching, in de vorm
van ‘exploreren’ en ‘thematiseren’ .

Het ‘Handboek ontwikkelingsgericht coachen’ vergelijkt het vaststellen van het patroon wel met
een puzzel van duizend stukjes, zonder dat u beschikt over de doos met een voorbeeld van de
afbeelding. Door alle informatie te verzamelen en te combineren, ontstaat er langzaam een beeld.
Als het goed is, werkt u als coach niet alleen aan de puzzel, maar legt u deze samen met de medewerker
of klant in elkaar. Vervolgens richt u zich op het doorbreken van het patroon. U verlokt de
medewerker of de klant om de puzzel in de lucht te gooien, zodat alle stukjes op een andere plaats
komen te liggen. Maar de medewerker of klant moet zelf bepalen of en wanneer hij de puzzel
daadwerkelijk stukmaakt. Die beslissing kunt u als coach nooit overnemen.