Instrumenten en methodieken

We hebben tot nu toe gekeken naar de verschillende rollen die u als coach kunt aannemen, de
manier waarop u structuur kunt aanbrengen in het coachingsproces, het belang van het intake gesprek
en de kritieke succesfactoren voor uw functioneren als coach. Nu heeft u nog een gereedschapskist
nodig met instrumenten en interventiemogelijkheden.

Sommige professionals, zoals de arts of de waterbouwkundige, hebben bij de uitoefening van hun
eerste beroep fysieke en geavanceerde tools nodig. Maar voor de uitoefening van uw tweede
beroep volstaan uiterst simpele instrumenten die standaard tot ieders bagage behoren: vragen,
luisteren en reageren, in de zin van feedback geven. U moet deze simpele tools echter wel om vormen
tot competenties om er effectief mee te kunnen werken.

VRAGEN, LUISTEREN EN REAGEREN

Coachen moet prikkelen tot actief en gericht denken, concentreren en waarnemen. Het
stellen van vragen brengt dat proces op gang. Bovendien kunt u als coach met gerichte vragen
doorgronden of de medewerker of de klant het hele probleem overziet. Maar dan moeten die
vragen wel op een bepaalde manier geformuleerd zijn. Daarvoor zijn allerlei technieken die we
hier verder onbesproken zullen laten, maar die u zich op een andere manier makkelijk eigen kan
maken.

Een goede coach moet niet alleen de juiste vragen stellen maar ook kunnen luisteren. Dat is
minder vanzelfsprekend dan het lijkt. Goed luisteren is actief luisteren: als coach geeft u uw
onverdeelde aandacht aan de medewerker en laat u dat door allerlei signalen en gesprekstech nieken
duidelijk blijken. Bijvoorbeeld door oogcontact te houden, niet in papieren te gaan zitten
rommelen of tersluiks op het horloge te kijken. Maar ook door de medewerker of klant tijdens
zijn verhaal aan te moedigen om door te gaan. Daarbij kunt u gebruikmaken van allerlei gesprekstechnieken,
die in elk boek over coaching te vinden zijn.

Het derde basisinstrument voor de coach is het geven van feedback. Oorspronkelijk is feedback
een term uit de systeemtheorie. Daar staat het voor de terugkoppeling over de output of over het
functioneren van bijvoorbeeld het productieapparaat of het softwaresysteem. Feedback is te
vergelijken met de thermostaat van de centrale verwarming.

De Einstein-generatie, de twintigers en dertigers van nu, heeft minder moeite met het krijgen van
feedback dan eerdere generaties. Ze beschouwen feedback niet als kritiek, maar als een manier om
de eigen ontwikkeling te sturen. Bovendien heeft de invoering van competentiemanagement tot
een kanteling geleid: niet de leidinggevende is verantwoordelijk voor het geven van feedback,
maar de medewerkers verzamelen deze zelf om zo te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling.

Dat maakt het voor de coachende professional een stuk makkelijker om feedback te geven op het
persoonlijk functioneren van de medewerker in kwestie. Toch blijft de manier waarop u feedback
geeft belangrijk. Deze moet altijd positief en constructief geformuleerd worden.

DNP -DE PROFESSIONAL ALS COACH ©2008 MainPress BV / Academic Service


ING heeft om die reden een brug geslagen tussen interne en externe coaching. De bank laat het
middenkader coachen door gepensioneerde medewerkers. Hulp vragen aan de eigen manager ligt
soms politiek gevoelig, terwijl een externe coach de organisatie onvoldoende kent. Daardoor is het
risico groot dat de feedback op een algemeen niveau blijft steken. Als betrokken buitenstaanders
kunnen de ING-pensionado’s wél gerichte feedback geven, terwijl de gecoachte medewerkers zich
tegelijkertijd vrij voelen om hun dilemma’s openlijk op tafel te leggen.

Het positief formuleren van feedback geldt zeker voor advies- en coachingstrajecten bij externe
klanten, omdat de formele macht daar bij de opdrachtgever ligt. De derde fase in een adviesproces
bestaat meestal uit het terugkoppelen van de dataverzameling en analyse en de vertaling daarvan
in een actieplan. Dat vindt plaats in een feedback-bijeenkomst, waarop u als coach soms ook
politiek gevoelige situaties of negatieve ervaringen en attituden moet aanroeren, die bijvoorbeeld
direct te maken hebben met een belemmerende bedrijfscultuur of met de managementstijl van de
directie tegenover u. Het tactvol en opbouwend geven van dit soort feedback is cruciaal voor de
acceptatie van uw bevindingen.

Als coach geeft u overigens op een ander niveau feedback dan als adviseur. De adviseur komt met
oplossingen en een plan van aanpak. De coach komt met een plan van aanpak waarmee de klant
zelf op zoek kan gaan naar de oplossing. De manier waarop u feedback geeft, hangt dus direct
samen met het ontwikkelniveau van de klant en uw bijbehorende rol als coach.

Hetzelfde geldt bij het coachen van medewerkers. Binnen een organisatieadviesbureau zal de
feedback van de coach zich bij een junior consultant vooral richten op het niveau van kennis en
vaardigheden. Bij de senior consultant zal de feedback zich vaker op het houdingsniveau richten.
De Coachingbox maakt onderscheid tussen de volgende drie feedbackniveaus: single loop (alleen
feedback op het gedrag), double loop (stilstaan en herkaderen van de opvattingen die aan het
gedrag ten grondslag liggen) en triple loop (stilstaan bij het maken van keuzes over het gewenste
gedrag).

Succesgoeroe Marshall Goldsmith coachte onder anderen de ceo’s van Boeing, Cessna, General
Electric en Ford. Hij begeleidde ook Colin Powell. Toen hem werd gevraagd naar zijn gouden tip,
zei hij:

‘Geef geen kritiek op fouten uit het verleden, maar kijk hoe het in de toekomst beter kan.

Feedforward, geen feedback.’

Cliënten van Goldsmith moeten in het openbaar vertellen hoe zij aan hun slechte eigenschappen
gaan werken. George Borst, ceo van Toyota Financial Services, deed dat in een Power Pointpresentatie
voor tweehonderd mensen. Pijnlijk, maar noodzakelijk, volgens Goldsmith. Hij zegt:

In stilte aan jezelf sleutelen werkt niet, omdat het beeld dat mensen van jou hebben te hardnekkig

is. Stel, je maakt vaak kwetsende opmerkingen. Dan kun je je zeven maanden inhouden. Maar

maak je na die tijd toch een kwetsende opmerking, dan zal iedereen denken: wat is hij toch een

©2008 MainPress BV / Academic Service DNP -DE PROFESSIONAL ALS COACH


eikel. Mijn advies is: vertel iedereen dat je eraan werkt. Ga je dan in de fout, dan zullen ze dat zien

als een foutje, niet als een bevestiging van jouw slechte imago.

Het doorbreken van ingesleten gedragspatronen kost vaak veel tijd en moeite, zowel voor indivi duen,
als voor een team of zelfs hele organisaties. U beschikt als coach over verschillende interventiemogelijkheden
om dat proces te vergemakkelijken of te versnellen. Interventies grijpen
direct in in de ervaringssfeer van de gecoachte, met het doel om de kloof tussen huidig en
gewenst gedrag te verkleinen.

U kunt bijvoorbeeld denken aan het werken met voorbeelden, rollenspellen, metaforen, provo caties
en het meegeven van opdrachten. Interventies kunnen zich ook uitstrekken buiten de
grenzen van het coachingsgesprek. Ze krijgen dan het karakter van action learning: opdrachten
in ‘real life’, zoals het aangaan van een gesprek met een lastige klant, het voeren van een slechtnieuwsgesprek
of als manager iets van jezelf laten zien tijdens het maandagochtendoverleg. Dat
laatste is misschien nog wel de moeilijkste opdracht van allemaal.

Ook bij organisatiebrede veranderingsprojecten aan klantzijde, waarbij honderden tot duizenden
mensen betrokken zijn, kunnen allerlei interventies worden ingezet. Zo kunt u als coach met
groepen werken die u vanuit uw rol als psychotherapeut intensief begeleidt om de besluitvorming
te versnellen, maar ook om draagvlak te creëren en de beoogde verandering van binnenuit en
onderop vorm te laten krijgen.