Van weerstand naar veranderkracht

Van feedback en het forceren van gedragsverandering is het maar een klein stapje naar weerstand.
Weerstand tegen de coach zit ingebakken in het coachingsproces zelf. Eerder bespraken we de
leercyclus, dus de ontwikkelingsgang van onbewust onbekwaam tot onbewust bekwaam. In de
tweede fase van dit leerproces, de fase van bewust onbekwaam, realiseert de medewerker zich dat
hij afscheid moet nemen van het oude, terwijl hij nog niet klaar is voor het nieuwe. Dat brengt
woede en ontkenning met zich mee. Die woede richt zich soms tegen de coach. In het boek ‘Leren
coachen’ vergelijken Marinka van Beek en Ineke Tijmes dit met een rouwproces.

Een medewerker kan ook bekwaam zijn in zijn niet-bereidheid. Hij verschuilt zich achter een
muur van inhoudelijk sterke argumenten, terwijl hij steen voor steen naar de coach gooit om de
diepere werkelijkheid maar niet onder ogen te hoeven zien. Hij blijft acteren op bekend terrein,
zijn expertiseniveau en weigert af te dalen naar het diepere persoonlijkheidsniveau. De verborgen
opvattingen - oftewel het denken - en de waarden, motieven en drijfveren – ofwel het willen - staan
het doen vaak in de weg. Hetzelfde geldt voor klanten, die moeite kunnen hebben om de waar heden
onder ogen te zien die u ze als coach laat ontdekken. Ook bij veranderingsprocessen is
weerstand onvermijdelijk.

U zult als coach dus vaak worden geconfronteerd met afweerreacties die het leren doorbreken van
oude gewoonten met zich meebrengt. Als u geluk hebt, is er zichtbare weerstand. Veel lastiger is
het stille verzet of de 101 excuses om zaken niet te doen. Rombout van den Nieuwenhof noemt vier
van dit soort afweerreacties. We lopen ze even langs.

1.
Rationalisatie. De medewerker of klant verklaart zijn gedrag met dooddoeners, die
allemaal tot dezelfde conclusie leiden. Hij staat niet open voor andere motieven dan de
eigen verklaring.
2.
Splitsing. De medewerker of klant jongleert met twee tegenpolen: goed-slecht en wij-zij.
Neutralisering en relativering krijgen geen kans. Er is sprake van een sterke emotionele
lading.
3.
Projectie. Hierbij projecteert de klant negatieve gevoelens en gedachten op anderen.
Zelf blijft hij volledig buiten schot.
4.
Passieve agressie: de medewerker of klant zegt ja, maar doet nee.
POCKETVETO

‘Ja zeggen, maar nee doen’ staat ook wel bekend als het pocketveto, genoemd naar het recht
van de president van de Verenigde Staten om een wet die door de volksvertegenwoordiging is
aangenomen, niet uit te voeren. Hij heeft als het ware een veto in zijn broekzak dat hij kan
gebruiken om de zaak naar zijn hand te zetten.

Het pocketveto komt vaak voor en zeker in professionele organisaties, aldus Léon de Caluwé en
Hans Vermaak. Professionals hebben het volgens hen immers ‘gratis’ in hun broekzak, zoals u
zelf misschien als geen ander weet!

©2008 MainPress BV / Academic Service
DNP -DE PROFESSIONAL ALS COACH


Denk maar aan de leraar die de deur van de klas dichtdoet, de arts die zijn behandelkamer afsluit,

de organisatieadviseur die bij een klant zit, de buitendienstmedewerker die ‘op route’ is enzovoort.

Veel medewerkers hebben de mogelijkheid om grote delen van het werk onzichtbaar te maken. En

dat doen ze als de baas dingen van ze vraagt of eist waar zij niet achter staan.

Een pocketveto kan ook plaatsvinden in de coachingsituatie. De medewerker of de klant kan zijn
veto over het oordeel van de coach uitspreken door figuurlijk een deur dicht te doen. Deze schijnbeweging
drijft coaches soms tot wanhoop.

Soms kunnen deze afweermechanismen het karakter van mensen of de cultuur van organisaties
volledig gaan beheersen. We spreken dan bijvoorbeeld van vermijdende, afhankelijke of narcis tische
persoonlijkheden of organisaties. De coach moet deze psychologische blokkades vroeg tijdig
herkennen en proberen weg te nemen. Wat is concreet het obstakel, wanneer doet het zich
voor en wat is de oorzaak? Hier moet de coach weer in de rol van de detective kruipen, aldus Van
den Nieuwenhof.

PROBLEEMGEDRAG DOORBREKEN

De coach doet er ook wijs aan om een divan in zijn werkkamer te zetten en zich te verdiepen
in de psychoanalyse. In zijn boek ‘Coaching in professionele organisaties’ omschrijft Van den
Nieuwenhof negen problematische persoonlijkheden. Hebt u als coach te maken met onbereik bare,
achterdochtige, narcistische, asociale, hysterische, dwangmatige, vermijdende of afhanke lijke
persoonlijkheden of met borderliners? Van den Nieuwenhof biedt psychologische instru menten
om het probleemgedrag en de weerstand te doorbreken als empathie niet meer werkt.
Het ontkennen of bagatelliseren van de weerstand werkt namelijk averechts.

In het boek ‘Leren coachen’ schrijven Marinka van Beek en Ineke Tijmes:

De eerste neiging van de coach is om argumenten aan te dragen waarom hij juist wel goed bezig is.

De weerstand wordt daarmee als niet relevant terzijde geschoven. Gecoachten voelen zich dan niet

serieus genomen, waardoor de weerstand tegen de coach verder zal toenemen. Ga dus als coach niet

in de verdediging.

Gelukkig biedt de gereedschapskist van de coach voldoende technieken om de weerstand te doorbreken,
zoals deze interventie uit ‘De Coach Approach’: eerst meepraten tot het opvalt, daarna
confronteren tot het irritatieniveau is bereikt, vervolgens gebruikmaken van de ontregeling bij de
medewerker om de situatie recht te zetten en tot slot: doorgaan.

We hoorden al dat de coach ook bij veranderingsprocessen bij de klant interventies kan plegen
om de weerstand weg te nemen. Veranderen is leren en ontwikkelen. Juist coaching is daarom als
discipline bij uitstek geschikt voor veranderingsprocessen. Dat vraagt van u als professional om
intensieve procesbegeleiding, die zich concentreert op het ‘hoe’ in plaats van op het ‘wat’. Samen
met individuele medewerkers of in groepen gaat u op zoek naar de oorzaak van de weerstand, het
doorbreken van vastgeroeste patronen en de manier waarop de vrijkomende energie kan worden
gekanaliseerd in draagvlak en commitment.