Teamcoaching

Tot nu hebben we het vooral gehad over individuele coaching. Er wordt echter steeds vaker in
teams gewerkt, ook aan klantzijde. Vooral professionele organisaties als organisatie advies bureaus,
reclamemakers of R&D-afdelingen formeren het ene gelegenheidselftal na het andere. De netwerkorganisatie
is sterk in opkomst. Binnen die structuur werken medewerkers van verschillende
niveaus, afdelingen en locaties samen aan ad-hoc projecten in steeds wisselende teams. Daarmee
hebt u als coach minder tijd voor een goede teamsamenstelling en het sturen op cohesie in de
groep. Ook het groeiende leger van zelfstandig werkende professionals opereert steeds vaker in
wisselende multidisciplinaire samenwerkingsverbanden.

Teams zijn ook steeds vaker internationaal van samenstelling. Nederlandse bedrijven worden overgenomen
door buitenlandse investeerders of gaan hun omzet achterna door het hoofdkantoor of
disciplines als strategie, financiering of management development naar het buitenland te ver plaatsen.
Ook werkmaatschappijen opereren tegenwoordig steeds internationaler.

Die internationalisering voegt een extra complicerende factor toe aan het coachen van teams.
Culturele diversiteit kan immers gemakkelijk tot conflicten leiden als deze niet goed begeleid
wordt. Met de komst van videoconferencing, internet en e-mail hoeven teamleden elkaar ook niet
meer fysiek te ontmoeten. Teams hebben dan ook steeds vaker een virtueel karakter. Deze fysieke
afstand kan de samenwerking bemoeilijken.

Bovendien werkt de coach zelf ook steeds vaker op afstand. E-coaching, per e-mail of telefoon, is
dan ook in opmars. Dat geldt overigens ook voor individuele coaching. Medewerkers zijn zelden
de hele week op kantoor: ze bevinden zich vaak bij een klant, bezoeken een congres of werken
binnen de netwerkstructuur samen met een andere professional. Een e-coachingstraject kan dan
een optie zijn.

In beginsel gaat het bij het coachen van teams om hetzelfde principe als bij één-op-één-coaching.
De coach staat bij teams echter voor een extra opgave, namelijk het stimuleren van de samen werking
tussen soms zeer verschillende individuen, hetzij binnen teams in uw eigen organisatie,
hetzij bij de klant. Teamcoaching is dan ook coaching in het kwadraat.

GEOLIEDE MACHINE

Als coach moet u van de individuen in het team een geoliede machine zien te maken, net als
een voetbalcoach. U moet het team overigens ook behoeden voor de gevaren van succes. Johan
Cruijff zei ooit:

Als coach moet je een beetje proberen de tegenhanger te zijn van het elftal. Gaat het goed, dan moet

je het een beetje temperen. Gaat het zwak, dan moet je het omhoog duwen.

Het is dan ook belangrijk om te weten uit welke typen persoonlijkheden het team is samengesteld.
Dat is vaak de onderliggende reden waarom mensen botsen. Of waarom ze juist fantastisch met
elkaar kunnen samenwerken. Het coachen van een team betekent dus allereerst zorgen voor een

©2008 MainPress BV / Academic Service DNP -DE PROFESSIONAL ALS COACH


goede opstelling. Te veel sterren opstellen, levert volgens Cruijff fantastisch voetbal op, maar
zelden de zege.

Bergbeklimmer Ronald Naar kwam tot dezelfde conclusie tijdens zijn expedities naar de hoogste
toppen ter wereld, waaronder de Mount Everest en K2. In zijn boek ‘Naar de top’ schrijft hij:
‘Als coach moet je je team laten beseffen dat toppers afhankelijk zijn van waterdragers. En om gekeerd.
En dat een topper pas echt zijn klasse kan tonen als hij anderen beter kan laten
presteren.’

Uit wat voor persoonlijkheden kan een team dan bestaan? Marijke Lingsma geeft in haar boek
‘Aan de slag met teamcoaching’ de volgende typering van teamleden:


‘Schapen’ zijn afwachtende, passieve medewerkers. Ze lopen klakkeloos achter de herder aan.
‘Zeg mij wat ik moet doen en ik doe het.’ Als de herder niets zegt, blijven ze bewegingsloos
in de wei staan.

‘Ja-knikkers’ zijn harde werkers. Ze doen wat hun wordt gevraagd: ‘Geef maar hier, dat doe
ik wel.’ Ze nemen echter niet de tijd om te luisteren en nemen risico zonder na te denken
over de gevolgen daarvan.

‘Remmers’ zeggen ja, maar doen nee. Ze werken vanuit het informele circuit aan de onder mijning
van de doelstellingen. Daarom worden ze ook wel ‘blokkers’ genoemd. Ze blijven
eenmaal genomen beslissingen ter discussie stellen met hun ja-maar–mentaliteit.

‘Effectieve medewerkers’ daarentegen nemen verantwoordelijkheid voor zowel het proces
als het resultaat. Ze staan achter de bedrijfsvisie en denken mee. Ze trekken ook de rest van
het team mee. Daarom worden ze ook wel ‘discipelen’ genoemd.
VIER FASES

Om het team naar de zege of de top te kunnen begeleiden, moet u als coach ook begrijpen via
welke fases teams zich ontwikkelen. Een veelgebruikte indeling is: forming, storming, norming,
performing. We volgen hier de toelichting uit het boek ‘Succesvol coachen’.

1. Forming
De eerste fase is forming, ofwel de ‘lidmaatschapsfase’. In deze fase voelen mensen behoefte om
geaccepteerd te worden als teamlid en zijn ze bang voor afwijzing. Ze kijken naar de coach om zijn
gedrag te kopiëren. De coach moet direct het goede voorbeeld geven. Als hij openheid en eerlijkheid
belangrijk vindt, moet hij dat vanaf dag één uitstralen.

2. Storming
Dan volgt de storming, een fase die gekleurd wordt door geldingsdrang. Iedereen begint voor
zichzelf op te komen. Macht, territoriumgedrag en ellebogenwerk kenmerken deze fase. De coach
wordt eerst afgemaakt door de groep en moet zich daarna terugknokken. De meeste teams komen
niet verder dan deze tweede fase. Maar een goede coach is in staat om het team naar de volgende
fase te tillen.

3. Norming
Deze derde fase is norming, oftewel de fase van groeiend vertrouwen. Weerstand en strijd behoren

DNP -DE PROFESSIONAL ALS COACH
©2008 MainPress BV / Academic Service


tot het verleden, de teamleden beginnen samen te werken. Er is voldoende vertrouwen voor af spraken
over de werkwijze en het ontstaan van groepsnormen. De coach faciliteert dat proces en
helpt het team opnieuw een laatste stap te maken.

4. Performing
De vierde fase is performing, ofwel de fase van samenwerking. Het team scoort hoog op eigenschappen
als vertrouwen, humor, bij elkaar passen, moed enthousiasme en altruïsme. Het team
is een harmonische eenheid, zonder dat individuele talenten worden ontkend.

Belangrijk is dat u als coach het bewustzijn en de verantwoordelijkheid van het team vergroot,
zonder deze van bovenaf op te leggen. U geeft slechts opties aan om beter samen te werken; het
team moet zelf beslissen of de suggesties worden overgenomen.

Ook Marijke Lingsma besteedt aandacht aan teamfasering. Junior teams dragen nog niet de verantwoordelijkheid
voor afstemming, samenwerking en resultaat. Die ligt bij de manager of bij de
seniors. Het junior team mag de benaming team dan ook eigenlijk niet hebben, maar is nog een
groep. De typen medewerkers die we in de junior teams aantreffen, zijn ‘schapen en remmers’.

Het senior team neemt wel verantwoordelijkheid voor interactie, sfeer, werkprocessen en resultaat.
De teamleden staan in dialoog met de manager of coach. Zij vormen een team in de ware
betekenis van het woord. Het type medewerker dat we in senior teams aantreffen is ‘effectieve
medewerkers’.

Het team kan bestaan uit leden met verschillende niveaus van taakvolwassenheid, maar de uit eindelijke
effectiviteit wordt bepaald door de interactie binnen de groep als geheel, benadrukt
Lingsma:

Steunen de groepsleden elkaar? Geven ze elkaar feedback? Houden ze het gezamenlijke doel voor

ogen? Bijvoorbeeld in een team van professoren op de universiteit, een groep experts in een zieken


huis. Ieder op zich heeft zeker een super seniorniveau in huis op zijn vakgebied. De interactie kan

echter mager zijn: er wordt niet naar elkaar geluisterd, er is alleen discussie om de ander van het

eigen gelijk te overtuigen. De groep als systeem laat het niveau van een beginnende groep zien.

Het is aan u als coach om die interactiepatronen op te sporen. Vervolgens moet de coach de teamleden
verantwoordelijk maken voor hun eigen ontwikkelingsproces. Het doel van de coach is om
het team steeds een fase verder te brengen. Tot hij of zij zichzelf overbodig heeft gemaakt.