Streven naar gedragsverandering

Als professional oefent u een vak uit of u beschikt over bijzondere expertise op een bepaald
gebied. U bent accountant of waterbouwkundige, IT-er of specialist op het gebied van de logistiek.
Maar die expertise wordt vandaag de dag haast als vanzelfsprekend gezien. Steeds vaker wordt van
u verwacht dat u meedenkt met de klant of opdrachtgever en hem adviezen geeft. De klant wil een
stap verder komen. Uw specifieke vakinhoudelijke kunstje is daarvoor niet langer toereikend.
Adviseren wordt als het ware uw tweede beroep.

Daarnaast groeit het aantal consultants, mensen voor wie het adviseren een fulltime bezigheid is.
Intern, als staffunctionaris binnen een bedrijf of organisatie of als extern adviseur, al dan niet zelfstandig
of deel uitmakend van een bureau.

Binnen de brede waaier van consultants – van raadgevend ingenieur tot human resource-expert
en van fiscaal adviseur tot marketingdeskundige – is er nog de groep van organisatieadviseurs,
ook wel management consultants genoemd. Zij richten zich vooral op strategische, beleidsmatige
en organisatorische vraagstukken. De grenzen tussen de diverse specialisaties en werkgebieden
zijn overigens niet altijd even scherp te trekken.

Eén ding heeft dit type adviseurs gemeen: zij proberen iets in een organisatie te veranderen of te
verbeteren, zonder dat ze over de directe macht of middelen beschikken om veranderingen door
te voeren. Een cruciaal verschil met een manager die juist wel die directe invloed heeft op de uitvoering.
De Amerikaanse goeroe Peter Block, zelf adviseur en tevens auteur van het bekende boek
Feilloos adviseren, omschrijft het als volgt: ‘Telkens wanneer u iemand die voor een keuze staat een
aanbeveling geeft, handelt u als adviseur. Maar als u geen gezag over mensen hebt en toch wilt dat
ze naar u luisteren en u serieus nemen, staat u voor het adviseurdilemma.’

Block deelt het adviesproces op in logische, opeenvolgende stappen, net zoals wij dat zullen doen.
Dit rationele en vakinhoudelijke proces wordt echter voortdurend beïnvloed door niet-rationele,
affectieve processen die zich afspelen in de relatie tussen u en de klant of opdrachtgever. Juist deze
niet-rationele processen zijn vaak van doorslaggevende betekenis voor de uitkomst en het succes
van het werk van adviseurs. Samen met het eerder genoemde adviseurdilemma maken ze het ad viseren
tot een complexe maar ook boeiende materie.

Naast vakkennis en technisch-inhoudelijke expertise en het inzicht in het adviesproces zelf vergt
het adviseurschap een scala aan inter-persoonlijke vaardigheden, van vragen stellen en luisteren
tot het beïnvloeden en overtuigen. U krijgt te maken met relaties tussen mensen en met het gedrag
van groepen. Als adviseur betreedt u dus ook het terrein van de psychologie en de sociologie.

We beginnen deze aflevering met een overzicht van de belangrijkste aspecten en elementen van
het werken als adviseur. Eerst bespreken we de verschillende rollen die u als adviseur kunt hebben.
Vervolgens komt het adviesproces aan bod. Vanwege het cruciale belang in dat proces krijgt de
fase van de intake en het contracteren speciale aandacht.

Daarna maken we even een zijsprong om de positie van de interne adviseur te schetsen. Een
interne adviseur heeft namelijk te maken met een aantal heel specifieke, complicerende factoren.

Vanzelfsprekend besteden we ook ruime aandacht aan de instrumenten die u als adviseur kunt
gebruiken en de verschillende typen interventies die u kunt plegen.

Tot slot zetten we de eigenschappen van succesvolle adviseurs nog eens op een rij en vatten samen
hoe u van vakman tot adviseur kunt uitgroeien.