Contract als leidraad

De intake is een cruciale fase en zet de toon voor het verdere verloop van het adviesproces. Dat
geldt voor zowel de inhoud van het besprokene als ook de persoonlijke interactie tussen u als
adviseur en de cliënt. In zijn boek Feilloos adviseren vat Peter Block dat cruciale belang treffend
samen: ‘Ik ben van mening dat de adviseur waarschijnlijk tijdens de contracteringsfase het meest
zijn invloed kan doen gelden. De kernvaardigheid van adviseren bestaat uit onze manier van
contracteren met onze cliënten. Bij contracteren gaat het om het opbouwen van relaties en het
opnieuw daarover onderhandelen. Om wensen met onze cliënten uit te wisselen en om onze
relatie centraal te stellen.’

Natuurlijk is er in veel gevallen sprake van een expliciete overeenkomst tussen aanbieder en
afnemer van de adviesdiensten, met daarin de omschrijving van de gebruikelijke elementen,
zoals: het probleem of probleemgebied, de doelstellingen van het project, de relevante informatie,
de wederzijdse rollen en verantwoordelijkheden, het product dat u zult leveren, de steun en de
betrokkenheid van de cliënt, het tijdschema, de vertrouwelijkheid en ten slotte de wederzijdse
feedback. Maar daarnaast, zo benadrukt Block, is er eigenlijk sprake van een sociaal contract
tussen adviseur en lijnmanager. Een contract dat niet zozeer ontworpen is om iets af te dwingen,
als wel om duidelijk af te spreken wat er met een project gaat gebeuren. De verantwoordelijkheid
voor de relatie ligt daarbij aan twee kanten, vindt hij. Er moet sprake zijn van symmetrie.

PSYCHOLOGISCH CONTRACT

Edgar Schein spreekt in dit verband van het ‘psychologisch contract’. Hij omschrijft dat
contract als ‘het geheel van onuitgesproken verwachtingen bij adviseur en cliënt over wat beide
partijen, afgezien van de basisafspraken over tijdstip, tijdsduur en honorering, in de relatie zullen
geven en ontvangen.’

In tegenstelling tot de gangbare mening dat het goed is om zulke onuitgesproken verwachtingen
van begin af aan zo expliciet mogelijk te maken en zo veel mogelijk te formaliseren, meent
Schein dat dit niet haalbaar of vruchtbaar is. En wel omdat beide partijen in die vroege periode
nog onvoldoende weten over de zich ontwikkelende werkelijkheid van de situatie. Schein zegt
hierover: ‘Het is weliswaar zinvol in elk stadium open te zijn over wat men verwacht, maar die
openheid houdt tevens in dat ik niet zeker weet waar wij naar toe gaan, hoe de zaken zich zullen
ontwikkelen en of er misschien al dan niet nog bepaalde kwesties in het verschiet liggen.’ In feite,
zo stelt Schein, zet de hele gedachtegang waarop het concept van procesadvisering berust zich af
tegen het formaliseren van adviesovereenkomsten.

De enige zaken die kunnen worden geformaliseerd, zijn de hoeveelheid tijd die de cliënt denkt
nodig te hebben, de hoeveelheid tijd die de adviseur ter beschikking heeft en de hoogte van het
honorarium. ‘Maar zelfs wat de tijdsplanning betreft,’ zegt Schein, ‘vind ik het nuttiger dat open
te laten in die zin, dat wel een maximum tijd wordt genoemd, maar dat niet wordt verwacht dat die
helemaal zal worden opgebruikt. Het allesoverheersende criterium moet zijn, wat zinvol is en wat
gezien de nieuwe werkelijkheden waarmee de cliënt te maken krijgt het nuttigst zal zijn.’

Dat houdt volgens hem overigens ook in dat beide partijen zich vrij moeten voelen de relatie te
verbreken op het moment dat die naar hun gevoel niet meer bevredigend of nuttig is. ‘Deze wederzijdse
vrijheid om er mee te stoppen is belangrijk om er voor te zorgen dat de relatie berust op de feitelijke waarde die ze oplevert en niet op het nakomen van een of andere verplichting.’ Kortom,
in de visie van Schein zijn het proces van contact en binnenkomst, de keuze van een werksituatie
en een werkmethode en de ontwikkeling van het psychologisch contract stuk voor stuk aan veranderingen
onderhevig.

‘SIGNED, SEALED, NOT DELIVERED’

David Maister sluit zich hierbij aan. In zijn boek Een echte professional schrijft hij: ‘De meeste
professionals leren snel dat een project nóóit gaat over wat er gedurende het offerteproces is
beweerd. U krijgt bijvoorbeeld nóóit hoogte van het politieke spel bij de cliënt aangaande het
project totdat de hofmakerij voorbij is. Pas wanneer de ring om de vinger zit, hoort u erbij en
wordt de waarheid u toevertrouwd.’

Maister benadrukt dat u, nadat het contract is getekend, meteen terug moet gaan naar de cliënt
om te bevestigen of te herbevestigen, wat hij wérkelijk van u verwacht en hoe de zaak moet worden
aangepakt. ‘De veronderstelling dat alle relevante bijzonderheden in de beginafspraak kunnen
worden geregeld, kan fataal blijken,’ aldus Maister. En is het al een vergissing om ervan uit te gaan
dat u vanaf het begin van de opdracht weet wat de cliënt wil, het is volgens Maister rampzalig om
ervan uit te gaan dat de doelen van de cliënt onveranderd blijven. Naast een exact op schrift gestelde
aanvangsovereenkomst dient u dan ook voortdurend te blijven onderhandelen en communiceren.
‘Deze gesprekken dienen niet alleen om feedback te krijgen en uw kwaliteit te bewaken, maar
wellicht nog meer om ervoor te zorgen dat de doelen en succescriteria van de cliënt niet veranderd
zijn.’

CYCLISCH ONDERHANDELEN

Min of meer op dezelfde lijn zitten de Nederlandse adviseurs Ernst Drukker en Frans
Verhaaren. We citeren even uit hun artikel ‘Adviseren is één voortdurende intake’ in het vakblad
Management en Consulting: ‘Soms duurt een intake maar één kort gesprek, soms wil een adviseur
met een aantal personen en groepen spreken alvorens de offerte op te stellen. In deze zin begint
elk adviesproces met een intake. Maar het onbevredigende van deze gedachtegang is dat daarna
het adviseren alleen een kwestie zou zijn van het uitvoeren van deze opdracht. Immers, al werkende
verschuiven probleemdefinitie en aanpak nogal eens en zijn nieuwe onderhandelingen
nodig. Een heel andere en volgens ons meer adequate gedachte is daarom dat dit onderhandelingsproces
tussen opdrachtgever en adviseur niet alleen bij het begin maar gedurende de
hele advisering cyclisch aan de orde is.’

Drukker en Verhaaren betogen dat zelfs begrippen als ‘de organisatie’, ‘het management’ en ‘het
probleem’ allerminst eenduidig zijn, hoewel iedereen denkt te weten wat ermee wordt bedoeld.
‘Als je aan honderd mensen in een organisatie vraagt wat daar de problemen zijn, krijg je meestal
bijna honderd verschillende antwoorden. We zijn er dan ook van overtuigd geraakt: in tegenstelling
tot wat menig adviseur wil doen geloven bestaan problemen helemaal niet! Het zijn enkel
gedachtespinsels in de hoofden van mensen. Wat de één een probleem vindt, is voor de ander een
uitdaging of zelfs helemaal geen probleem.’

Juist vanwege die subjectieve beleving zien Drukker en Verhaaren de intake dan ook als een
cruciale periode. Zij onderscheiden twee manieren waarop een adviseur zich kan opstellen, met
bijbehorende consequenties voor de intake.

In het ene geval is er geen sprake van onderhandelingen over de probleemstelling. Dat leidt bijna
altijd tot een heldere complementaire relatie: de opdrachtgever als topdog en de adviseur als
underdog. De klant weet precies wat hij wil en huurt een buitenstaander in als expert om het
probleem op te lossen.

In het andere geval speelt zich juist rond de definitie van de probleemstelling een subtiel spel
van communicatie af tussen opdrachtgever en adviseur. Samen tasten ze af hoe de rolverdeling zal
worden: de adviseur louter als aanbieder van expertise, de adviseur die alternatieve kijk- en werkwijzen
introduceert of de adviseur die zich gaat richten op het proces en misschien zelfs de persoon
van de opdrachtgever zelf.

Op zich is er geen simpele regel voor dit subtiele spel, stellen Drukker en Verhaaren. ‘Het betreft
in wezen het hanteren van een paradox. Stelt de adviseur zich té onafhankelijk op en creëert hij zo
te veel onveiligheid, dan kan dat het einde van de adviesrelatie betekenen. Stelt hij zich daarentegen
volgzamer en dus veiliger op, dan is hij niet in staat adequaat te helpen. De opdrachtgever
heeft de formele macht en kan de opdracht desgewenst stoppen; de adviseur heeft de macht van
de deskundigheid. Het komt erop neer dat de opdrachtgever bereid moet zijn een stukje van zijn
macht in te leveren om de adviseur zijn werk te kunnen laten doen.’

Als het goed is zijn tijdens het allereerste gesprek in de kiem eigenlijk alle hoofdprocessen van
advisering al aanwezig, zo concluderen ze. ‘In die zin kan de intake als een leerzame demonstratie
worden gezien voor wat de klant later mag verwachten.’

We hebben nu de verschillende rollen besproken die u als adviseur kunt hebben en het proces van
het adviseren beschreven. Met daarbij speciale aandacht voor de o zo belangrijke fase van de intake
en het contracteren. Niet minder dan de fase die de toon zet voor alles wat volgt.

We maken nu even een zijsprong om de positie van de interne adviseur te schetsen. Die heeft
namelijk te maken met een aantal complicerende factoren in vergelijking met de externe adviseur.