Intern adviseren

De Nederlandse adviseur Hannah Nathans is zonder meer een autoriteit op het terrein van intern
adviseren. In haar boek Adviseren als tweede beroep zegt ze: ‘De typische kenmerken van de interne
positie beïnvloeden mogelijkheden en onmogelijkheden in het functioneren van de interne
adviseur. De wijze waarop hij daarmee omgaat, bepaalt de mate waarin hij succesvol is.’

Zo is de interne adviseur onderdeel van een hiërarchie. Een opdracht van hogerhand weigeren zal
dus niet makkelijk gaan. En de plaats in de rangorde kan bepalend zijn voor de toegang tot informatie
en personen. En binnen deze hiërarchie is de interne adviseur gewoon onderworpen aan het
bestaande beleid en de heersende cultuur, terwijl hij tegelijkertijd de taak heeft om deze te veranderen.
Ook maakt hij deel uit van de communicatiestructuur van de organisatie. En hij heeft soms
te maken met een combinatie van schijnbaar strijdige taken zoals enerzijds begeleiden en anderzijds
het voeren van beheer en controle.

Maar de interne adviseur heeft ook extra kansen in vergelijking met de externe adviseur. Hij kan
zijn relaties gedurende langere tijd onderhouden, ook als er een project is afgesloten of als er
nooit sprake is geweest van een project. Op die manier kan hij de resultaten van zijn acties langer
volgen. Bovendien heeft de interne adviseur ten opzichte van zijn externe collega een voorsprong
in kennis over de organisatie, zowel wat de formele als de informele kant betreft. Daar staat tegenover
dat dat kan leiden tot een zekere mate van bedrijfsblindheid.

Het verschil begint al bij het begin. ‘Een externe adviseur kan zijn opdrachtgever makkelijker
identificeren dan een interne adviseur. Hij sluit immers een contract,’ aldus Nathans. ‘Voor de
interne adviseur is het vinden van een opdrachtgever minder eenvoudig. Soms krijgt hij gewoon
van iemand een opdracht, maar even zo vaak is dit niet het geval.’ En als er geen duidelijke
opdracht of opdrachtgever is, blijft de kans op realisatie van de adviezen klein.

Nathans onderscheid drie mogelijke situaties: de adviseur krijgt een opdracht, neemt zelf
incidenteel initiatief of verricht continu werkzaamheden die uit zijn taakstelling voortvloeien.

In het eerste geval, als de interne adviseur een opdracht krijgt, lijkt de situatie duidelijk. Maar ook
dan zijn er tal van voetangels en klemmen. Heeft de opdrachtgever het probleem wel helder voor
ogen en juist ingeschat? Misschien wil hij het echte probleem niet onder ogen zien. Misschien is
zijn stijl van leidinggeven het probleem, geeft hij daarom de opdracht om de leidinggevende kwaliteiten
van het lagere kader te verbeteren. Wellicht wil de opdrachtgever niet zelf impopulaire maatregelen
voorstellen en schakelt daarom een adviseur in. Of hij gebruikt het onderzoek- en adviestraject
als vertragingstactiek.

Al met al is het van belang dat de interne adviseur in een vroeg stadium helder voor ogen heeft
wat het probleem van de opdrachtgever behelst. Om eventuele verborgen motieven te achterhalen,
vergt op zich al het nodige inzicht en overzicht en soms een scala aan strategische en tactische
vaardigheden.

Ook de interne adviseur die in de positie verkeert dat hij zelf initiatieven kan nemen, kan tegen
hindernissen aanlopen. ‘Wanneer hij problemen wil oplossen die door niemand als een probleem
worden ervaren, krijgt hij geen poot aan de grond. Een adviseur kan pas adviseren als er iemand is
die zich wil laten adviseren,’ stelt Nathans onomwonden.

Er worden alleen tijd, geld en middelen vrijgemaakt voor een project als mensen belang hechten
aan het betreffende onderwerp. De eerste stap voor een interne adviseur die zelf het initiatief
neemt, is dan ook om ervoor te zorgen dat ‘geadviseerden’ een probleem ervaren en het gevoel
krijgen dat de voorgestelde oplossing bijdraagt aan hun doelstellingen. Die overigens kunnen
verschillen van die van de adviseur. Zoals Nathans zegt: ‘De adviseur kan tobben over het leed als
gevolg van ongevallen, zijn opdrachtgever over mogelijke sancties van het moederbedrijf, negatieve
publiciteit of schadeclaims. Dat staat een adviesopdracht niet in de weg.’ Het is dus de kunst
voor de adviseur om in te spelen op de denkbare motieven van een mogelijke probleemeigenaar.

Tot slot de situatie van de interne adviseur wiens werk voortvloeit uit de taakstelling, niet zelden
met een hoge mate van autonomie. ‘Wanneer niet duidelijk is wie in deze situaties optreedt als
opdrachtgever, loopt de interne adviseur het risico voor niets te werken,’ waarschuwt Nathans.
‘De personeelsadviseur vult dossiers waarmee niets wordt gedaan. De bedrijfsverpleegkundige
blijft ongevallen behandelen, maar de bedrijfsveiligheid verbetert niet. De rapporten van de onderzoeker
verdwijnen in de la. Ook bij een permanente taakstelling is het van belang voor iedere taak
een opdrachtgever te zoeken.’

Nathans noemt een aantal mogelijkheden voor de interne adviseur om zijn invloed te vergroten.
Het begint met gedegen vakkennis. Ook de informatie die u als interne adviseur verzamelt, kunt
u gebruiken om invloed uit te oefenen. Een goed netwerk om aan die informatie te komen,
meningen af te tasten, zaken ‘in de week te zetten’ is dan ook van groot belang.

Als interne adviseur kunt u daarnaast bewust uw status opbouwen, bijvoorbeeld door kleine
successen te etaleren, uw deskundigheid te afficheren of u als een belangrijk persoon in het
netwerk te manifesteren. Een andere weg naar status en dus invloed loopt via benoemingen als
lid of secretaris in werkgroepen of commissies. Ook persoonlijk vertrouwen doet wonderen, net
als samenwerken met en bruggen bouwen naar andere stafafdelingen. Zelfs als het management
een externe adviseur inschakelt is het beter om geen verzet te plegen maar u erbij aan te sluiten.
‘If you can’t beat them, join them.’

Goed inzicht in het complexe belangenspel en het vermogen om strategisch te denken en om om
te gaan met rolconflicten vormen dus een must voor de interne adviseur. Maar dat geldt ook voor
de externe adviseur. Uiteindelijk komt het adviesproces van de interne en externe adviseur dan ook
in grote mate overeen, meent Peter Block.

Hij zegt: ‘Hoe goed u als interne adviseur in staat bent om feilloos de juiste reacties te geven
bij uw cliënten elders in de organisatie, hangt in hoge mate ervan af of u goede en duidelijke
afspraken met uw eigen baas hebt. Als u geen duidelijk contract met uw baas hebt afgesloten,
zult u eerder vage contracten met cliënten aangaan. Het gevaar bestaat dat u te gemakkelijk zwicht
voor cliënten en dat u grote moeite zult hebben af te zien van projecten die weinig kans van slagen
hebben. Ook kan het gebeuren dat de prioriteiten van uw eigen staforganisatie u dusdanig in
beslag nemen, dat het niet meer redelijk te noemen is en dit zal u van uw cliënten verwijderen.’


Ook Frank Kwakman, auteur van diverse boeken op het gebied van professionele dienstverlening,
noemt duidelijkheid over de rolverwachting van de adviseur binnen een organisatie als het belangrijkste
element. Hij ziet de interne professional overigens bij voorkeur niet in een staffunctie maar
gewoon in de lijn, aangestuurd door een business manager of lijnmanager. En die professional
dient zich vanwege de toenemende eisen voortdurend te ontwikkelen, niet alleen vakinhoudelijk
maar zeker ook wat competenties betreft die het vak te boven gaan, zoals adviesvaardigheden,
projectmanagement en relatiebeheer. Kwakman constateert dat ‘beheersing van dit soort competenties
betekent dat een professional ook klantgericht is, oog heeft voor proces en betrokken is
bij en aandacht heeft voor timing en planning. En hiermee komt het vak vervolgens beter tot zijn
recht’. Hij vraagt zich daarbij overigens af hoe goed al deze nieuwe competenties zijn te leren of
te ontwikkelen. Organisaties zullen dan ook anders en stringenter moeten gaan selecteren om de
juiste mensen binnen te halen, concludeert hij.