Competenties, instrumenten en interventies

In het voorgaande hebben we de verschillende rollen van de adviseur en de vijf fasen van het
adviesproces onder de loep genomen. Aan de hand van deze twee invalshoeken gaan we nu kijken
naar de competenties, instrumenten en interventies die u als adviseur in uw bagage moet hebben.

Ernst Drukker en Frans Verhaaren hebben vier verschillende rollen geformuleerd, te weten:
leverancier van inhoudelijke expertise, ontwikkelaar van probleemoplossende procedures, ont wikkelaar
van nieuwe gedragspatronen bij de cliëntorganisatie en tot slot de rol van coach. In
de terminologie van Paul Kloosterboer en Rolf Sterk gaat het dus om de expert, de regisseur, de
begeleider of facilitator en de ‘transferreur’ of coach.

COMPETENTIES

Als expert wordt u door klanten gerespecteerd vanwege uw deskundigheid. Uw adviezen zijn
onderbouwd door kennis van zaken en/of voldoende vooronderzoek. Als adviseur kunt u én durft
u daarom onafhankelijk en objectief uitspraken te doen en adviezen te geven, zo vatten Kloosterboer
en Sterk de expertrol samen. De typische expert heeft volgens hen echter vaak minder oog
voor de politieke en sociale relaties bij en met klanten. En hij kan onbedoeld als belerend over komen.
Ook kan het voorkomen dat de klant in uw ogen soms te weinig doet met uw aanbevelingen,
waarschijnlijk omdat het draagvlak ontbreekt. Als expert voelt u zich dan een ‘roepende
in de woestijn’ en het gevaar dreigt dat u ongeduldig of drammerig wordt.

Ook de rol van de regisseur heeft twee kanten. Tegenover zijn grootste kracht – het doelgericht
opzetten en organiseren van de verandering – staat de neiging erg veel te willen regelen en sturen.
Dat kan nogal betuttelend overkomen. De klant kan zich hierdoor enigszins bedreigd of beklemd
gaan voelen.

Dan de begeleider. ‘De echte begeleider heeft een goed gevoel voor de sociale processen in de
organisatie, luistert goed en heeft veel gevoel voor de onderlinge verstandhouding,’ zo vatten
Kloosterboer en Sterk de kerncompetenties van deze adviesrol samen. ‘Klanten zoeken gemak kelijk
contact en hij helpt hen de problemen te benoemen en in kaart te brengen. De begeleider
biedt vooral veel aandacht, warmte en veiligheid.’

Anderzijds neemt de typische begeleider volgens hen vaak te weinig stelling. ‘Hem wordt wel
eens verweten onvoldoende inhoudelijke inbreng te leveren. Ook kan hij ‘verstrikt’ raken in de
vele complexe en soms persoonlijke problemen van klanten.’

De ‘transferreur’ of coach gaat uit van het zelflerend en zelfsturend vermogen van de klant en
geeft hem daarom zoveel mogelijk ruimte aan eigen inbreng en verantwoordelijkheid. Hij provoceert
en prikkelt door hoge eisen en verwachtingen te stellen aan de klant en tegelijkertijd straalt
hij een groot vertrouwen uit dat het gaat lukken. Hij reikt, waar nodig, methoden, instrumenten,
hulpmiddelen en vaardigheden aan, maar laat de uitwerking en de invoering over aan de klant.

Maar er is ook een valkuil. De transferreur overschat de capaciteiten van de klant soms iets te
gemakkelijk en is geneigd om te denken dat ‘ja zeggen’ ook ‘ja doen’ betekent. Hij gaat er wel
eens te snel van uit de klant het verder zelf wel kan en voelt zich dan later beschaamd in het
vertrouwen dat hij in de klant had gesteld.


Deze indeling kent dus een duidelijke volgorde: de inhoudelijke invloed van u als adviseur neemt
steeds meer af, terwijl de mate waarin u zich als adviseur met de cliënt zelf bezighoudt juist toeneemt.
Van inhoudelijke expert wordt u adviseur en regisseur en vervolgens via begeleider of facilitator
uiteindelijk transferreur of coach. Daarmee stijgt ook de moeilijkheidsgraad en neemt het
benodigde niveau van wederzijds vertrouwen toe. In de praktijk is dit doorgaans ook de volgorde
waarin u zich als professional ontwikkelt als het gaat om uw rol als adviseur.

Gaat het adviesproces van het leveren van expertise in de richting van procesadvisering dan
betreedt u het terrein van de intensieve, individuele en groepsbegeleiding in de vorm van het faciliteren
en het coachen.

INSTRUMENTEN

Naast vakinhoudelijke expertise, competenties zoals inter-persoonlijke vaardigheden en
kennis van en inzicht in het proces, dient u als adviseur ook te beschikken over een gereedschapskist
met instrumenten en mogelijke interventies. U dient er minimaal kennis van te hebben, ook
als u voor deeltaken specialisten om u heen heeft of kunt inhuren. Zonder volledig te willen zijn,
noemen we er hier een aantal aan de hand van de eerder beschreven vijf fasen van het advies proces,
te weten: de fase van entree en contractering, het verzamelen van gegevens en dialoog,
feedback en plan van actie engagement en implementatie en de fase van evaluatie, uitbreiding,
opnieuw beginnen of beëindiging.

Over de fase van intake en contractering hebben we al het nodige gezegd. Hier volstaan we met de
vaststelling dat onderhandelen en het voeren van een contractbespreking vaardigheden op zich
zijn. Niet aangeboren maar wel aan te leren. Hier zijn diverse modellen en checklists voorhanden,
maar uiteindelijk zal een praktische cursus meer resultaat opleveren.

In de fase van het verzamelen van gegevens en dialoog hebt u een scala aan mogelijkheden. U
kunt data en documenten bekijken, rapporten bestuderen, vragenlijsten laten invullen of vraaggesprekken
voeren, individueel of met een groep. U kunt ook eigen observaties plegen door vergaderingen
bij te wonen en eigen ervaringen mee te laten wegen. Dat alles vanzelfsprekend in
overleg met de betrokkenen.

Elk van deze vormen kent voor- en nadelen en eigen methoden, van statistische analyses tot
gespreksstijlen en interviewtechnieken. Een aantal daarvan zal tot uw standaardrepertoire dienen
te behoren. Zoals u ook een aantal manieren voorhanden dient te hebben om uw diagnose te
stellen. Diverse managementgoeroes en adviesbureaus hebben bruikbare methoden, technieken
en modellen ontwikkeld. Denk hierbij aan de ‘waardeketen-analyse’ Michael Porter, de 7 S’en van
McKinsey, een methode als benchmarking, de BCG-matrix van de Boston Consulting Group en
de Delphi-techniek.

Na het analyseren, comprimeren en samenvatten van uw bevindingen en het formuleren van aanbevelingen
en het opstellen van het plan van actie volgt de fase van feedback en besluitvorming
over dat actieplan. In dit kader kunnen we het belang van de feedbackbijeenkomst niet genoeg
benadrukken. Het organiseren en managen van deze bijeenkomst is bijna een vaardigheid op zich.
Naast strategie en tactiek komen hier ook communicatie- en presentatietechnieken om de hoek
kijken, zowel schriftelijk, mondeling als visueel.

 


INTERVENTIES

Voor de fase van engagement en implementatie kan de adviseur beschikken over een kist vol
met klassieke instrumenten zoals workshops en meetings. Organisatieadviseurs die te maken
krijgen met honderden of zelfs enkele duizenden mensen tegelijk gebruiken zogenaamde ‘Large Scale
Interventions’. Deze interventies zijn doorgaans een mix van werken in kleine en grote groepen
met als doel betere en snellere beslissingen te nemen én om een groter draagvlak te creëren.
Inmiddels is op dit gebied een groot palet aan werkvormen ontstaan, allemaal min of meer
gebaseerd op dezelfde principes. Denk hierbij aan Future Search, World Café en Open Space.

De fase van evalueren en afsluiten, de laatste fase van het adviesproces, vergt weinig specifieke
methoden en technieken.

Tot slot willen we u nog even wijzen op het wellicht belangrijkste instrument voor het uitvoeren
van interventies: uw eigen persoonlijkheid! Zoals Schein het formuleert: ‘Geen interventie plegen
is onmogelijk, want ook zwijgen is op zichzelf al een interventie.’

Adviseren vereist dus een flinke dosis zelfinzicht en dat vraagt om reflectie en een open, waarachtige
en informatiegerichte houding. Gelukkig zijn er tal van conceptuele instrumenten om u
daarbij te helpen. Maar deze zult u echt zelf onder de knie moeten krijgen, want zelfinzicht kunt u
niet uitbesteden!