Ondernemen met kennis

Kennis wordt steeds meer de onderscheidende economische factor. Het is dan ook van belang goed te 'ondernemen met kennis'.

Hoe doe ik dat?

Voor het vervolg van het proces definieert Marcel ’t Hart vijf vragen die geldig zijn voor zowel
zzp-ers, bureaus als kennisinstituten. Voor het gemak spreken we verder over ‘ik’ of ‘mij’, maar
wanneer u deze vragen beantwoord als bureau, kunt u hieronder ook ‘wij’ en ‘ons’ verstaan.

1. Welke kennis en kennisprocessen maken mij onderscheidend en waarom?
2. Hoe stevig is dit onderscheidend vermogen en welke ontwikkelingen vormen kansen en
welke bedreigingen?
3. In welke richting moet door middel van een kennisstrategie ontwikkeling plaatsvinden om
de concurrentiepositie te versterken?
4. Wat zijn de middelen om die beoogde kennisstrategie te realiseren of te bevorderen? En
5. Wat zijn de barrières die de beoogde kennisstrategie in de weg staan en hoe kunnen deze
worden omzeild?
 

3 VERPAKKINGSLAGEN

Bij de eerste stap na de beoordeling van uw concurrentiepositie, is het van belang om vanuit
het perspectief van de markt te kijken, dus uw klanten en potentiële klanten. En dan doemt er
meteen een probleem op: die markt kan uw kennis niet zien. Marcel ’t Hart spreekt in dit verband
van drie ‘verpakkingslagen’ die het zicht op uw kennis vertroebelen of zelfs belemmeren. We
lichten deze lagen één voor één toe.

De buitenste verpakkingslaag (1) is die van uw reputatie en status. Vanuit de markt bezien, zullen
uw afnemers uw kennispositie taxeren en waarderen op basis van de indruk die uw professionele
reputatie en status bij hen wekken. In hoeverre kunt u bogen op een merknaam die staat voor
superieure of exclusieve kennis? Beschikt u als professional of als bureau over academische status?
Of heeft u titels of medewerkers met titels die duiden op academische kennisverwerving? Heeft
u of uw bureau een aansprekende lijst met publicaties? Wordt u veel gevraagd als spreker op
congressen? Bedenk hierbij dat meer en hoger niet per definitie beter is. Opnieuw: het gaat om de
verwachtingen van de klanten die u heeft of graag wilt hebben. En om uw reputatie en status in
verhouding tot die van uw concurrenten.

De middelste verpakkingslaag (2) gaat over het serviceconcept dat u aanbiedt. Levert u maatwerk
of standaardoplossingen? Hebt u direct en nauw contact met de klant of niet? Tot op welke hoogte
neemt u de verantwoordelijkheden van de klant over? Wat betreft de rol of rollen die u speelt in de
interactie met de klant, komen verschillende auteurs tot verschillende indelingen van rollen. In
de andere afleveringen in deze reeks gaan we daar uitvoerig op in. Marcel ’t Hart komt tot tien
verschillende rollen die hij clustert in vier typen van serviceconcepten, te weten: samenwerken, adviseren, uitvoeren en informeren. Kennis speelt daarbij steeds een andere rol bij elk van deze
vier manieren van werken met klanten. Dit zagen we ook al eerder toen we het hadden over ad vocaten
versus management consultants. Advocaten leunen sterk op parate kennis, management
consultants hechten meer waarde aan de vaardigheid om snel nieuwe kennis op te nemen. Voor
we verder gaan met de derde verpakkingslaag, geven we voorbeelden bij de vier serviceconcepten
waarin kennis verschillende rollen speelt.

Bij intensief samenwerken (1) is het onderscheidend vermogen van kennis niet altijd van belang.
Soms gaat het de klant louter om extra capaciteit of om een frisse kijk van buiten. Teveel kennis
kan zelfs in de weg staan, wanneer men niet zit te wachten op een betweter. Gaat het bij samenwerken
juist wél om kennis, dan biedt zo’n relatie u veel kansen om als professional te leren.
Maar u loopt over een dunne draad, want gebrek aan kennis kan u in zo’n situatie lelijk opbreken.

Staat inhoudelijke advisering (2) voorop, dan zijn specialistische kennis en een voorsprong ten
opzichte van uw klanten juist een vereiste. Uw klant vertrouwt op u omdat u het beter weet.
Tegelijkertijd kan de klant lang niet altijd inschatten hoe uw kennis zich verhoudt tot die van
uw concurrenten. In het land der blinden is éénoog koning.

Daar waar het gaat om uitvoering (3), het derde serviceconcept, betreft het meestal gestandaar diseerde
diensten. De klant kijkt allereerst naar de prijs-prestatieverhouding, maar op de achtergrond
speelt kennis hier natuurlijk ook mee. Ontbreekt voldoende kennis, dan wordt de klus
wellicht niet naar behoren of naar verwachting geklaard. Is de kennis wel aanwezig, dan loopt
het op rolletjes en maakt u een goede beurt.

Bij het vierde serviceconcept staat informeren (4) centraal. Daar gaat het natuurlijk bij uitstek om
kennis als bron om uit te putten. Het omhulsel van diensten is hier echter maar dun, dus komt
het voor een groot deel aan op de vorm en de boodschap van de geleverde ‘content’. En aangezien
kennis en informatie in toenemende mate bijna overal snel en goedkoop of zelfs gratis voor handen
zijn, loopt u hier continue een race om voorop te lopen als u zich wilt onderscheiden.

De rol van kennis is dus anders bij elk serviceconcept. Deze concepten vormen de middelste laag
die doorbroken moet worden voordat een klant uw kennis ziet. Na de buitenste verpakkingslaag
van reputatie en status en de tweede laag van het serviceconcept dat u aanbiedt, komen we bij de
binnenste laag (3) om uw kennis: dat bent u zelf. Uw klanten zien alleen uzelf, uw lichaam, uw
houding en uw gedrag, maar niet de kennis in uw hoofd. Houd dat altijd goed voor ogen.

U heeft uw kennisfoto op tafel liggen en u bent zich bewust van de mogelijke belemmeringen van
het zicht van uw klanten op uw kennis. Nu kunt u uw kennis- en concurrentiepositie nader gaan
analyseren en u buigen over de vraag hoe u er werkelijk voor staat. En vervolgens kunt u de overige
vier vragen gaan beantwoorden, namelijk:

• Wat zijn de kansen en bedreigingen?
• In welke richting kan ik een voorsprong nemen of moet ik versterken?
• Hoe ga ik dat invullen? En
• Waar moet ik op letten bij dit invullen?

Een uitgebreid stappenplan voor het beantwoorden van deze vragen, vindt u wederom in het boek
van Marcel ’t Hart.

Twee zaken lichten we er hier kort uit. Allereerst het bekende dilemma van generaliseren of spe cialiseren.
Hierin schuilt een paradox. Om u te onderscheiden in de markt, zult u uzelf in een
zeker gebied moeten verdiepen. Maar uiteindelijk kan er een moment komen dat nóg verder spe cialiseren
niet meer kan of geen zin meer heeft. Bijvoorbeeld omdat de markt daarvoor erg klein
is, omdat anderen diezelfde kennis ter beschikking krijgen of de behoefte naar die specifieke
kennis is afgenomen sinds er een geheel nieuwe set van oplossingen voorhanden is. Om uw
kennis dan te kunnen combineren met andere kennisgebieden of om ook in een andere richting
kennis te ontwikkelen, wilt u toch graag een basis hebben. Dus toch generaliseren, om dan vanuit
die basis te specialiseren in verschillende richtingen? Een lastig vraagstuk, dat nog maar eens
aangeeft dat u voortdurend alert moet zijn om een passende strategie te volgen.

Een tweede aspect dat we hier speciaal aanstippen is de delicate balans tussen ‘learning by
earning’ en het bieden van bewezen toegevoegde waarde. Ondernemend omgaan met kennis,
betekent dat u als professional voortdurend wilt leren en nieuwe ervaringen wilt opdoen. Als het
even kan tijdens het werk, zodat de klant er als het ware voor betaalt of aan meebetaalt. Dit kan
echter in schril contrast komen te staan met uw behoefte of zelfs noodzaak om die klant echte
en bewezen toegevoegde waarde te bieden.

Het komt dus neer op de kunst om uw pakket aan klanten en opdrachten zó te kiezen dat u
werken, leren en renderen slim combineert. Kies en benoem daarom bewust de cruciale klanten
en de sleutelopdrachten die u de gelegenheid bieden om te werken aan uw kennisvoorsprong.
Juist op de lange termijn geeft een goede samenhang tussen kennisstrategie en de juiste opdrachten
een enorm synergetisch effect. U leert dan zelf om die zaken beter in balans te brengen en te
houden en u ontwikkelt kennis en brengt die kennis in de vorm van betere dienstverlening weer
naar klanten. Klanten die goed bij u passen, die uw kennisvoorsprong beter kunnen waarderen en
op hun beurt weer een betere bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling ervan. Een soort vliegwiel
dus, dat steeds harder in de goede richting gaat draaien.