Het proces versus de inhoud

 Zo. Het organisatiedeel is achter de rug. De bijeenkomst is voorbereid, het programma opgesteld,
de locatie bepaald. Aan de slag! Maar... niet te snel. Eerst goed in de peiling krijgen met wie u
van doen hebt. Want het proces kan uiteindelijk wel eens belangrijker zijn dan de inhoud.

Om met een groep tot concrete inhoudelijke resultaten te komen, is het voor u als facilitator
essentieel om de deelnemers wat beter te leren kennen. Daarbij kunt u als het ware met verschillende
brillen naar de situatie kijken.

De eerste bril is die van de groep als geheel: met wat voor groep heeft u te maken? Gaat het hier om een bestaand team of kennen de leden elkaar niet?

Een tweede manier om gevoel te krijgen voor wat de deelnemers beweegt, is door de groep op een meer individueel niveau te beschouwen. Uit wat voor soort mensen bestaat zij en
welke rol vervult elk individueel teamlid?

Ook is het interessant om te verkennen hoe elke
deelnemer zich verhoudt tot het vraagstuk van de workshop.

Stel u ontmoet een nieuwe groep. Meteen al bij de eerste kennismaking roepen deze mensen
allerlei gedachtes, gevoelens en beelden bij u op. Gedachtes en gevoelens bijvoorbeeld over hoe
men met elkaar omgaat en hoe de sfeer onderling is. Veel daarvan vindt zijn oorsprong in de historie
van de groep. Wanneer de leden onbekend zijn met elkaar, zal de interactie doorgaans anders
verlopen dan in een team waarin men elkaar al jaren kent.

TEAMONTWIKKELING

Een veel gehanteerd model om groepen te classificeren, is de fase van teamontwikkeling
waarin zij zich bevinden. Elke fase zal ook iets anders van de facilitator vragen in termen van
houding en interventies. Maar eigenlijk speelt dit al eerder, namelijk bij de inrichting van het programma.
Doorgaans kunnen we vier fasen onderscheiden. Allereerst groepsvorming, dan de fase
waarin de groep sterk in beweging is, eenwording en ten slotte hechte samenwerking.

Een voorbeeld. De groep die zich in de eerste fase bevindt, die van het formeren, zal zich kenmerken
door onzekerheid, aarzeling en wellicht bezorgdheid. Veel kans dat er enige scepsis
heerst. Men zal zich al snel enigszins afhankelijk van de leidinggevende opstellen. ‘Zeg maar
welke kant we opmoeten.’ Als facilitator kunt u in die situatie het best duidelijke doelstellingen
formuleren, de taken goed verdelen en aandacht besteden aan het opbouwen van een gemeenschappelijk
taal- en referentiekader.

In een groep in beweging zult u misschien creatieve spanning en opstandigheid aantreffen en
mogelijk conflicten. Wellicht ook wantrouwen en twijfel aan uw rol als facilitator. Hier komt het
aan op het stimuleren van teambuilding en het verhelderen waar de groep voor staat. Bij een groep
die al hechter aan het worden is en zich in de fase van eenwording bevindt, zal het er relaxter aan
toe gaan. Als facilitator hoeft u weinig sturing te geven, u kunt appelleren aan de betrokkenheid
van de deelnemers en bouwen aan een toenemend vertrouwen. Staat u voor een groep met een
hoge graad van samenwerking, de vierde fase, dan kunnen conflicten en verstoringen in de groep
worden aangepakt. Als facilitator kunt u het zelfsturend vermogen van het team aanspreken,
goede resultaten bevestigen en problemen en besluiten volledig met de groep delen.

Natuurlijk verloopt de werkelijkheid nog wel eens anders dan in zo’n model. Zo kan het voor komen
dat een fase wordt overgeslagen of dat er een ‘terugval’ plaatsvindt, bijvoorbeeld door conflicten
of spanningen. Dit alles vraagt van de facilitator een open, flexibele en sensitieve houding
waarbij hij zich te allen tijde weet aan te passen aan wat de groep op een bepaald moment nodig
heeft.

Zoals eerder gesteld: een tweede manier om gevoel te krijgen voor hetgeen de deelnemers
beweegt, is om de groep op een meer individueel niveau te beschouwen. Want dat bepaalt een
groot deel van de groepsdynamiek. Uit de literatuur komen dan diverse invalshoeken naar voren,
waarvan we er hier enkele noemen.

TEAMROLLEN VAN BELBIN

Bekend is het zogenaamde teamrollenmodel van Belbin. De Britse onderzoeker Meredith
Belbin onderscheidde al in de jaren ‘80 van de vorige eeuw in totaal acht verschillende rollen: de
uitvinder, onderzoeker, richtinggever, de werker, vormgever, toetser, groepswerker en de afmaker.
Later voegde hij daar een negende rol aan toe en wel die van de specialist.

Vanzelfsprekend heeft iedereen van bijna alle rollen iets in zich, in meer of mindere mate. Maar
het idee is dat je voor een effectief team een goede spreiding over de verschillende rollen nodig
hebt. Zoals ook een voetbalcoach een balans zoekt van aanvallers en verdedigers, spelers die een
goede pass kunnen geven en snelle lopers, maar ook technische of juist fysiek ingestelde spelers.

Voor de facilitator kan het model van Belbin in ieder geval handvatten bieden om het groepsproces
effectief te laten verlopen. Door inzicht in de verschillende rollen en met name het ontbreken van
bepaalde rollen, weet u als facilitator waar u alert op moet zijn en waar u mogelijk gaat bijsturen.
Daarbij bent u zich bewust van uw eigen teamrollen en de invloed hiervan op het team en de
samenstelling daarvan.

ORIËNTATIE

Een tweede manier om de individuele bijdrage of rol van elk teamlid te onderzoeken, is
door na te gaan waarop hij georiënteerd is: de taak, de relatie of het individu zelf. Teamleden die
reageren vanuit een taakoriëntatie zijn voornamelijk gericht op de opdracht en het resultaat hiervan.
Personen die gericht zijn op de relatie, vinden het vooral belangrijk om in gezamenlijkheid en
in goede sfeer met elkaar aan het werk te zijn. Mensen met een ik-gerichte oriëntatie streven naar
individuele vrijheden en voor het erkennen van verschillen in aanpak en denken. Ook hier geldt
dat niemand helemaal één oriëntatie heeft en dat er mengvormen voorkomen.

In principe zijn in elk team alle drie de oriëntaties nodig. Belangrijk is dat de teamleden elkaars
oriëntatie accepteren en niet de eigen voorkeursoriëntatie aan de anderen proberen op te leggen.
Dit laatste geldt overigens ook voor u als facilitator. U dient zich bewust te zijn van uw eigen
oriëntatie en de invloed die hiervan uitgaat. Wanneer zich als gevolg van ‘botsende oriëntaties’
spanningen in de groep voordoen, is het de taak van de facilitator om deze recht te trekken.
De drie deling kan dan helpen om de verschillen bespreekbaar te maken.


VERHOUDING TOT VRAAGSTUK

Een derde manier om deelnemers te ‘categoriseren’, is onderzoeken hoe elk teamlid zich verhoudt
tot het vraagstuk. Als facilitator zult u in situaties terechtkomen waarin die betrokkenheid
van elke deelnemer niet vanzelfsprekend is. Waar de één gecommitteerd is om aan de slag te gaan,
zal een ander misschien nog de nodige hobbels moeten overwinnen. Dat kan zich uiten in ontkenning
of weerstand. Daar tussenin kan zich nog de deelnemer bevinden die openstaat voor nieuwe
wegen, maar nog aarzelt. Dit vraagt van de facilitator een flexibele aanpak, waarbij hij de verschillende
groepsleden op een andere manier zal moeten benaderen.

Weten wat deelnemers beweegt en inzicht verkrijgen in de groepsdynamiek is één, maar ingrijpen
is nog een tweede. Als facilitator zult u uiteraard verschillende interventies in uw ‘toolbox’ moeten
hebben om het functioneren van de groep te sturen en positief te beïnvloeden. Dat ingrijpen kan
op drie niveaus: op het niveau van inhoud en taak, op het niveau van procedures, werkvormen en
aanpak en op het niveau van communicatie en het groepsproces.

Als facilitator pleeg je vaak de eerste interventies al voorafgaand aan de bijeenkomst. Bijvoorbeeld
door deelnemers een case te laten voorbereiden of ervaring in een andere groep te laten
opdoen. Of u laat een gastspreker komen die een gevoel van urgentie opwekt. Dat laatste kan
ook in de vorm van het rondsturen van een document of nieuwsbrief.

Ondanks een goede voorbereiding en programmering, kunnen er vanzelfsprekend nog steeds
lastige situaties ontstaan. Denk aan conflicten, afweergedrag, verborgen agenda’s en moeilijkheden
in de besluitvorming. Bij conflicten is het in eerste instantie van belang om deze te herkennen
en de aard ervan te bepalen. Ook afweergedrag bestaat in verschillende vormen, zoals
vechtgedrag, vluchtgedrag en groepsmanipulatie. Meer hierover en mogelijke interventies om
dergelijk gedrag te pareren, vindt u in gespecialiseerde boeken over groepsdynamica zoals
‘Begeleiden van groepen’ door Jan Remmerswaal. Datzelfde geldt voor verborgen agenda’s
en moeilijkheden in de besluitvorming.

REACTIES

Als deelnemers gedrag vertonen dat spanning veroorzaakt of de voortgang belemmert, zijn er
specifieke reacties die u kunt geven. We geven u enkele voorbeelden van mogelijke zinnen die u
kunt gebruiken. U zult merken dat geen van deze corrigerende uitspraken iemand in verlegenheid
zal brengen of bekritiseert. Deze mogelijkheden geven de bewuste persoon de kans om zijn
gezicht te redden en een volgende keer het juiste te zeggen of te doen. Nu de voorbeelden,
bijvoorbeeld wanneer iemand sarcastisch is:

“Ellen, door de toon die je gebruikt, ben ik bang dat niemand naar jouw goede ideeën heeft geluisterd. Zeg het nu nog eens, maar dan op een andere manier?”

Volgend voorbeeld, wanneer twee personen bekvechten, elkaar in de rede vallen en niet naar
elkaar luisteren:

“Ik ben bang dat niemand de goede argumenten van de ander hoort. Ik ga jullie vragen om in je
eigen woorden de voorstellen van de ander te herhalen, voordat je je kritiek geeft.”


Dan wanneer deelnemers komen en gaan tijdens een bijeenkomst:

“In de laatste 10 minuten zijn er drie mensen in en uit gelopen en hebben deze discussie verstoord.
Wat moet hier aan gedaan worden?”

Of wanneer de hele groep disfunctioneert:

“Ik stop met deze discussie. Ik merk dat twee mensen met elkaar zitten te praten terwijl drie anderen
heel opgewonden zitten te discussiëren. Wat kunnen we doen om deze bijeenkomst beter te laten
verlopen?”

Ons laatste voorbeeld, deelnemers negeren de eerder gemaakte afspraken:

“Ik stel voor dat we deze bijeenkomst een paar minuten onderbreken om te kijken welke afspraken
we vorige week met elkaar gemaakt hebben. Komen we die na of moeten we een paar nieuwe
afspraken maken?”

Al met al moge het duidelijk zijn dat u als facilitator het terrein van gedrag en handelen van
individuen en groepen betreedt: de psychologie en de groepsdynamica. Bepaald geen gemakkelijke
kost!