Structuur in adviesproces

Los van de mogelijke rolverdeling tussen u en de cliënt en de inter-persoonlijke relatie, kan het
adviesproces worden omschreven en zelfs beschreven, in de vorm van een aantal logisch op elkaar
volgende stappen. Het model van Peter Block is het meest gangbare. Block stelt dat elk adviesproject
of dat nu tien minuten duurt of tien maanden, altijd vijf fasen doorloopt. Achtereenvolgens
zijn dat: entree en ‘contracteren’, verzamelen van gegevens en dialoog, feedback en plan van actie
engagement en uitvoering en tot slot de fase van evaluatie, uitbreiding, opnieuw beginnen of
beëindiging.

Behalve oprecht gedrag, dus het aanmeten van de juiste rol, vereist goed adviseren tevens inzicht
in en overzicht over dit gefaseerde proces. Elke fase kent een aantal punten van actie waar aan
voldaan moet worden voordat u verder kunt gaan. We noemen hier de belangrijkste punten.

ENTREEËNCONTRACT

Tijdens het opstellen van het contract onderhandelt u over de wederzijdse behoeften en
wensen. De klant en u als adviseur vertellen elkaar wat u te bieden hebt en wat u van elkaar verwacht.
Duidelijkheid is hierbij meer dan gewenst. Dat is voor de klant niet altijd even gemakkelijk,
want vragen om hulp gaat niet vanzelf en roept vaak ambivalente gevoelens op. Je weet dat je de
hulp van een ander nodig hebt, maar je zou het probleem liever zelf willen oplossen. Zoals Block
het zegt: ‘De ene hand wenkt u, de andere zegt stop.’ Ook kan de klant zich zorgen maken over
afkalvend aanzien en verlies van controle. Gemengde gevoelens en haperende motivatie kortom
waarvoor u ruimte moet bieden en waarmee u om moet kunnen gaan. Tijdens deze fase dient
tevens helder te worden welke partijen betrokken zijn en wat hun rol zal zijn. Op dit ‘contracteren’
komen we later nog uitgebreid terug.

ONDERZOEK EN ANALYSE

De tweede fase van het adviesproces betreft het verzamelen van gegevens en het doen van
onderzoek. Hier schuilt een addertje onder het gras, want het probleem dat in de eerste fase is
geformuleerd, blijkt niet zelden het topje van de ijsberg. Onder de waterlijn verschuilen zich
andere, onderliggende en soms veel grotere problemen. Het is de taak van u als adviseur om de
verschillende niveaus van het probleem op een coherente en overzichtelijke manier onder woorden
te brengen.

In deze fase is het tevens zaak zicht te krijgen op de politieke en emotionele aspecten van de
situatie. Want tien tegen één dat het niet alleen gaat om een probleem dat zuiver rationeel van aard
is. En u dient rekening te houden met enige weerstand bij de klant om meteen alle gegevens open
en bloot op tafel te leggen. Dat is natuurlijk heel begrijpelijk. Niemand legt graag zijn kaarten
direct op tafel ten overstaan van een vreemde. Besef bovendien dat het verzamelen en analyseren
van gegevens al een begin is van het veranderingsproces. Het allereerste vraaggesprek is meteen
de eerste interventie. De adviseur is nooit ofte nimmer de neutrale, objectieve toeschouwer.

FEEDBACK

Na het verzamelen en analyseren van gegevens volgt de fase van feedback. Dus het terugkoppelen
van alle bevindingen en het opstellen van het plan van actie. Dat plan begint met het comprimeren van de uitkomsten tot een hanteerbaar aantal punten. Elk van die punten moet
kunnen leiden tot uitvoerbare acties.


Terwijl u data verzamelt over apparatuur, beloning of informatiestromen zult u vanaf de zijlijn
altijd indrukken opdoen of gegevens verkrijgen over de managementstijl van uw klant. Politieke
situaties en verhoudingen komen aan het licht, net als meningen over en attitudes ten opzichte
van het bedrijf. U kunt dit soort informatie niet negeren, want die heeft wel degelijk invloed op de
processen die u onderzoekt. U dient er dus over te rapporteren. Vanzelfsprekend op een prudente
manier: niet om iemand te krenken, maar om de context te schetsen. De klant van zijn kant dient
zich te realiseren dat dit soort informatie waardevol is. De frisse blik van de buitenstaander kan
namelijk verhelderend werken.

In het algemeen rapporteert en presenteert u als adviseur de uitkomsten en voorstellen op een
zogenaamde ‘feedbackbijeenkomst’. De feedbackbijeenkomst is het moment van de waarheid,
stelt Block. ‘Deze bijeenkomst is voor beide partijen het spannendste ogenblik. Voor de adviseur
vanwege wat gezegd moet worden, voor de klant vanwege wat hij te horen zal krijgen.’ U moet
deze bijeenkomst zelf leiden, zodat alle relevante aspecten aan bod komen. Het presenteren van de
gegevens is slechts een onderdeel van de agenda. Het hoofddoel is het werken aan het besluit over
wat er gedaan moet worden. Benut deze misschien wel laatste kans om de keuze voor mogelijke
oplossingen en de implementatie ervan te beïnvloeden!

Block stipt ook nog twee andere belangrijke punten aan als het gaat om feedback. Hij zegt: ‘Als de
organisatie te kampen heeft met een gebrek aan structuur of richting, zal dat ook van invloed zijn
op de manier waarop met uw rapport wordt omgegaan.’ Met andere woorden: u loopt het risico
het volgende slachtoffer te worden van het probleem dat u juist moet oplossen. Wees u daarvan
bewust en bespreek dit met de klant. Daarnaast kunt u weerstand verwachten als reactie op uw
presentatie. ‘Dit is weerstand tegen het vooruitzicht iets te moeten doen aan moeilijke kwesties
binnen de organisatie,’ aldus Block. ‘Laat u niet verleiden om het persoonlijk op te vatten.’

ENGAGEMENT EN UITVOERING

Na de feedback en het besluit over de aanpak belandt het adviesproces in de vierde fase: de
fase van het engagement en de implementatie. Concentreer u niet te veel op het besluit en de uitvoering
als zodanig maar stel het engagement centraal. De manier waarop u en het management
erin slagen de mensen van de organisatie erbij te betrekken, zal bepalend zijn voor hun toewijding
ten aanzien van de implementatie.

Zorg dus voor meer participatie dan presentatie. ‘The medium is the message,’ ofwel: iedere
bijeenkomst moet een voorbeeld zijn van de nieuwe manier van werken en moet laten zien dat
succes afhankelijk is van de instelling van de medewerkers. Dat vraagt om interactie. Zoals een
volkswijsheid luidt: ‘Mensen willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden.’ Om
dezelfde reden loont het om aandacht te schenken aan de locatie en de vorm van de dialoog. Zij
dienen de nieuwe cultuur uit te dragen die u nastreeft.

EVALUATIE

Wanneer moeilijke zaken in een vroeg stadium openlijk worden besproken, versterkt dat
het vertrouwen. ‘Schep dus vanaf het begin ruimte voor twijfel en cynisme,’ adviseert Block.
‘Uitgestelde bezwaren zullen terugkomen en u achtervolgen. De manier waarop we omspringen
met moeilijke gesprekken bepaalt de geloofwaardigheid van het project en bepaalt of medewerkers
u zullen zien als een spreekbuis van de top of als iemand die bij alle partijen betrokken is.’
Ook mensen laten meebeslissen, liefst in een zo vroeg mogelijk stadium, versterkt het vertrouwen.


Keuzemogelijkheden zorgen voor betrokkenheid. Die betrokkenheid, zo stelt Block, zou wel
eens belangrijker kunnen zijn dan perfectie.

Na de implementatie volgt ten slotte als vijfde en laatste fase: de fase van de evaluatie en afronding.
Afhankelijk van het probleem en het resultaat van het plan van actie volgt uitbreiding, een nieuw begin of beëindiging van het project.

ADVIESVAARDIGHEDEN

Aan de hand van deze indeling van het adviesproces komt Block tot een aantal specifieke
vaardigheden voor elk van de fasen die we even kort zullen toelichten.

In de contractfase is het van belang om vragen te stellen over de rolverdeling en de verwachtingen
van de klant. Omgekeerd dient u duidelijk en eenvoudig te stellen wat u van de klant wilt. Als het
project naar uw inschatting minder dan vijftig procent kans van slagen heeft, moet u ‘nee’ durven
zeggen. Ook is het belangrijk om direct door te dringen tot de onderliggende zorgen van de klant
in termen van onthullingen en kwetsbaarheid. En wanneer de contractbesprekingen naar uw
gevoel niet soepel verlopen, dient u dit meteen aan de orde te stellen.

In de onderzoeksfase gaat het om het vermogen om het werkelijke, onderliggende probleem
boven tafel te krijgen en zowel de inhoud als het proces van het traject te omschrijven. Ook dient
u vragen te kunnen stellen over de persoonlijke rol van zowel de klant als anderen in het veroorzaken
of in stand houden van het probleem. En dat niet alleen wat het aanvankelijke probleem
betreft maar ook waar het gaat om het eigenlijke probleem. Verder wordt van u verwacht dat u het
verzamelen van gegevens kunt plannen, samen met de klant en dat u de gegevens kunt analyseren
en interpreteren, opnieuw samen met de klant. Ook gegevens comprimeren en begrijpelijke taal
hanteren behoren tot de vaardigheden van de adviseur.

In de feedbackfase dient u in de rol van adviseur het vermogen te bezitten om de klant te confronteren
met uw bevindingen. Waarbij beschrijvend een betere kwalificatie is dan oordelend. En u
dient dit terug te kunnen koppelen naar persoonlijk gedrag van de klant bij de aanpak van het
eigenlijke probleem. Het structureren en controleren van de feedbackbijeenkomst hoort er evenzeer
bij, vooral om reacties te ontlokken en te kanaliseren in de richting van volgende stappen.
Dat alles vereist assertief gedrag en zeker geen agressief gedrag.

In de fase van engagement en implementatie komt het enerzijds aan op uw inhoudelijke expertise
en anderzijds – zeker zo belangrijk of misschien wel belangrijker – op het winnen van steun voor
de voorgestelde veranderingen. Dat vraagt om overtuigingskracht en het vermogen om draagvlak
te organiseren. Voor het hele proces geldt verder dat u goed zicht hebt op competitie en samenwerking
tussen individuen en groepen, rolpatronen herkent, statusverschillen aanvoelt en om
kunt gaan met gezag en invloed, diverse stijlen van leiderschap, conflicten en weerstand.

Het adviesproces laat zich dus duidelijk omschrijven aan de hand van vijf logisch op elkaar volgende
fasen. Dit klassieke model wordt in principe door de meeste auteurs onderschreven. Maar
een aantal van hen plaatst toch enkele kanttekeningen bij deze enigszins statische benadering.
Vooral over de start van het proces, de entree en het bespreken van het contract, valt in dit verband
het nodige toe te voegen. En dat is precies wat we nu gaan doen.