Sleutels tot succes

We zijn nu aanbeland bij de kern van het adviseren. Kortom: wat is succesvol adviseren en hoe
kunt u een verandering bewerkstelligen? Om met dat laatste te beginnen: over veranderen zijn
boekenplanken vol geschreven. Tal van managementgoeroes en experts hebben even zoveel
methoden, modellen en technieken ontwikkeld. Maar uiteindelijk draait het om de psychologie
van verandering. Met als centrale veronderstelling dat succesvol veranderen alleen kan als
managers en hun adviseurs gevoel en oog en oor hebben voor de processen van ontwikkeling en
gedragsverandering. Zowel bij zichzelf als bij degenen van wie deze verandering wordt gevraagd.

ZIEN, VOELEN, VERANDEREN

John Kotter, expert op het gebied van leiderschap en werkzaam aan de Harvard Business
School en Dan Cohen, partner bij Deloitte Consulting beschrijven in het boek Het hart van de
verandering drie cruciale fasen in een veranderingsproces en wel zien, voelen en veranderen.

• ‘Zien’ betekent betrokkenen helpen om zicht te krijgen op het gewenste eindresultaat van de
verandering.
• ‘Voelen’ houdt in dat er vertrouwen ontstaat in de mogelijkheid om deze verandering samen
te realiseren. De kunst is om, uitgaande van de hier-en-nu situatie, met een nieuwe visie
creatieve spanning op te roepen. In dat proces dienen gevoelens en emoties zoals passie,
geloof, trots en urgentie gestimuleerd en zichtbaar gemaakt te worden.
• ‘Veranderen’, de derde fase, betekent dan ook dat betrokkenen in beweging komen.
De emoties ‘zien’ en ‘voelen’ leiden tot verandering in denken en dat resulteert in nieuw
gedrag. Pas als de nieuwe manier van werken na enige tijd aantoonbaar succesvol is, wordt
deze verinnerlijkt tot een onderdeel van de organisatiecultuur. Dit betekent tevens dat
pogingen om als eerste stap van een veranderingsproces te gaan werken aan normen en
waarden tot mislukken gedoemd zijn.
NIET WAT, MAAR HOE?

Kotter en Cohen concluderen dat dit proces van zien-voelen-veranderen stapsgewijs moet
worden uitgevoerd. En Peter Block voegt daaraan toe dat deze procesbenadering vooral de juiste
timing van het inzetten van stappenplannnen en technieken vereist. Edgar Schein plaatst het
proces nog meer centraal en vindt daarbij autoriteiten zoals Peter Senge en Stephen Covey aan
zijn zijde.

De kern in de opvattingen van al deze auteurs is de bijzondere nadruk op de interactie- en
proceskant ofwel het ‘hoe’ bij de verandering die het zo vaak moet afleggen tegen het inhoudelijke
‘wat’, dus de strikt procedurele ‘waarmee-oriëntatie’.

Rekening houden met de psychologie van verandering betekent volgens Block dat u zich om te
beginnen de vraag moet stellen wat u zelf als persoon meeneemt in het begeleiden en onder steunen
van veranderingsprocessen. In essentie gaat het erom vanuit eigen waarden, kracht en
ervaring bronnen van inspiratie aan te kunnen boren en in feite los te komen van de veelheid
aan formele concepten, modellen en technieken die u vanuit uw vak ter beschikking staan. Het
betekent ook: samen met betrokkenen op zoek gaan naar de energie in de organisatie, proberen
uit te vinden wat werkt en wat niet en hoe commitment opgebouwd kan worden. Daarmee komen we op het terrein van vaardigheden als loslaten, omgaan met natuurlijke weerstand en ontdekken
wat mensen in organisaties drijft en motiveert.

Ook volgens Schein gaat het bij veranderingsprocessen in de eerste plaats om de relatie tussen
adviseur en cliënt. Volgens hem is de manier waaróp iets wordt gedaan belangrijker dan wát er
precies wordt gedaan. Via het ‘hoe’ wordt duidelijker overgebracht wat je als adviseur werkelijk
bedoelt dan via het ‘wat’, dus de inhoud van wat je zegt. Veranderen staat gelijk aan leren en
ontwikkelen en adviseurs zijn er om deze processen te begeleiden.

DE VERTROUWDE ADVISEUR

En dat is meer dan een uitdaging. De meeste adviseurs worden namelijk vrijwel altijd direct
door hun cliënt in de expertrol geplaatst. Daarnaast zijn veel adviseurs veel minder vertrouwd met
deze proceskant van adviseren, zeker bij de start van hun adviespraktijk.

In feite betekent dit dat u als adviseur het adviesproces en de relatie tussen u en de klant als
het ware naar een hogere orde probeert te bewegen. Van het puur geven van informatie of ter
beschikking stellen van expertise, via diagnosticeren en aandragen van oplossingen naar het
begeleiden van de klant bij zijn zoektocht naar verbetering. En dat zowel wat het individu als de
organisatie betreft. Het sleutelbegrip hierbij is vertrouwen. Goed adviseren komt dus voor een
groot deel neer op het ontwikkelen van een vertrouwensrelatie met de klant.

Over dit vertrouwen gaat het boek met de welluidende titel De vertrouwde adviseur dat David Maister
schreef samen met co-auteurs Charles Green en Robert Galford. Zij stellen dat vertrouwen tussen
u als adviseur en de klant niet zomaar vanuit een vacuum ontstaat of vanzelf groeit, maar dat u
dat systematisch kunt opbouwen. Zij rafelen de rationele en emotionele elementen uit elkaar en
komen tot een vijf-stappenmodel: contact leggen, luisteren, inkaderen, visie ontwikkelen en toezeggingen
doen.

Contact leggen betekent zoiets als een onderwerp bij de kop pakken dat de klant echt bezighoudt.
Luisteren staat voor het vertalen van dat gegeven tot iets wat belangrijk is voor de klant. Zorgen
dat u weet waar het echt over gaat en dat ook laten merken aan de klant.

Met inkaderen wordt bedoeld dat u de kern van de zaak afbakent, bijvoorbeeld door een aantal
probleemstellingen en hypothesen te poneren. Vervolgens formuleert u een alternatief, inclusief
beschrijving van de uitkomsten en resultaten. Visie ontwikkelen dus. En tot slot stelt u een
haalbaar plan van actie voor met stappen die werkelijk te maken zijn, waarbij u ook uw eigen
betrokkenheid zichtbaar maakt. Toezeggingen doen noemen de auteurs dat.

COMMUNICATIECOMPETENTIES

Een op vertrouwen gebaseerde relatie tussen adviseur en klant vergt aan beide zijden een
zekere mate van zelfvertrouwen en betrokkenheid en vraagt om wat meer dan de gangbare
communicatiecompetenties. Maister definieert vijf specifieke vaardigheden voor de ‘vertrouwde
adviseur’. We nemen ze even door.

Allereerst beschikt u over uitermate goede luistervaardigheden, in ieder geval goed genoeg om
door te gaan naar de volgende stap in het proces van opbouwen van vertrouwen. Dat wil zeggen:
niet alleen de feitelijke kennis verzamelen en de context duiden en die informatie checken bij de
klant, maar ook empathie tonen en de klant waardering en betrokkenheid laten zien.

Vervolgens beschikt u over de vaardigheid om metaforen te gebruiken. Verhalen bieden de andere
partij de ruimte om eigen conclusies te trekken zonder het gevoel van sturing of dwang, het
bevordert creatief denken, het maakt gevoelige onderwerpen onschadelijk en het herinnert zowel
de verteller als de luisteraar eraan dat het zoeken naar betekenis waardevol is. En bovenal geeft het
uitdrukking aan begrip zonder waarde-oordeel.

Ook beschikt u over de vaardigheid om onvermijdelijke dingen op een sociaal acceptabele manier
te zeggen. Haal de emotionele angel er op voorhand uit. Bijvoorbeeld als er onenigheid dreigt of
een hardnekkige onvrede woekert. Denk hierbij aan zinsnedes als ‘Misschien heb ik wat gemist,
maar...’ of ‘Ik ben er zeker van dat iemand anders dit al eens heeft gedaan of gezegd, maar...’ of
‘Ik besef dat het een gevoelig punt is en wil geen onrust stoken, maar...’ of ‘Je moet maar zeggen
als ik te ver ga, maar volgens mij...’ Daarnaast bent u in staat te allen tijde de taal van vertrouwen
te spreken. Geen foute vooronderstellingen en verwijten maken dus.

Vervolgens beschikt u over de vaardigheid om metaforen te gebruiken. Verhalen bieden de andere
partij de ruimte om eigen conclusies te trekken zonder het gevoel van sturing of dwang, het
bevordert creatief denken, het maakt gevoelige onderwerpen onschadelijk en het herinnert zowel
de verteller als de luisteraar eraan dat het zoeken naar betekenis waardevol is. En bovenal geeft het
uitdrukking aan begrip zonder waarde-oordeel.

Ook beschikt u over de vaardigheid om onvermijdelijke dingen op een sociaal acceptabele manier
te zeggen. Haal de emotionele angel er op voorhand uit. Bijvoorbeeld als er onenigheid dreigt of
een hardnekkige onvrede woekert. Denk hierbij aan zinsnedes als ‘Misschien heb ik wat gemist,
maar...’ of ‘Ik ben er zeker van dat iemand anders dit al eens heeft gedaan of gezegd, maar...’ of
‘Ik besef dat het een gevoelig punt is en wil geen onrust stoken, maar...’ of ‘Je moet maar zeggen
als ik te ver ga, maar volgens mij...’ Daarnaast bent u in staat te allen tijde de taal van vertrouwen
te spreken. Geen foute vooronderstellingen en verwijten maken dus.

En tot slot kunt u hardop denken. Laat de klant zien langs welke lijnen uw denkproces verloopt.
Bijvoorbeeld: ‘OK, laten we eens kijken. Jij zei dat we X, Y en Z hebben. Nu denk ik even hardop
en help me als ik er naast zit....maar bij mij komt nu het onderwerp Q naar boven...’

Om de vertrouwde adviseur te worden, helpt het bovendien om wat mindset betreft altijd uit te
gaan van het gezamenlijk belang en om positief te blijven denken. En tot slot om altijd te blijven
zoeken naar een hogere orde of achterliggende betekenis. Stel dus de meta-vraag. Oplossingen
worden zelden gevonden op het niveau waarop het oorspronkelijke probleem is geformuleerd.

Maister eindigt zijn betoog met de vijf grootste fouten en valkuilen op de weg naar het ‘vertrouwde
adviseurschap’: te veel nadruk op de technische inhoudelijke expertise, te snel door het eerste
proces van luisteren heen lopen, te snel aan de slag gaan om resultaten te laten zien, te veel
nadruk leggen op antwoorden en te weinig zoeken naar de juiste vraag en te veel gericht zijn op
‘ik’ in plaats van ‘wij’.

Tot slot van deze aflevering vatten we alles nog even kort samen en dat vanuit het perspectief van
de ontwikkeling van vakman tot adviseur. Vakmensen weten waarom dingen veranderd moeten
worden, maar het is een kundig adviseur die dingen daadwerkelijk kan veranderen. Het ‘wat’ is
natuurlijk heel belangrijk, maar staat toch altijd in de schaduw van het ‘hoe’.