Vanuit een vraag naar een resultaatgerichte workshop

‘Dag Frank. Fijn dat je even tijd hebt, ik wil je namelijk vragen een workshop over ‘account management’
te organiseren voor mijn verkoopafdeling. Dat zijn toch dingen die jullie doen?’

Het startpunt van een workshop ligt in veel gevallen bij een vraag uit de organisatie, meestal
gesteld door een leidinggevende. Als facilitator gaat u samen met de opdrachtgever om de tafel
zitten om een aantal kernvragen te beantwoorden. Wat is het vraagstuk precies? Wie doet er mee
en hoe creëer je commitment? Hoe gaat het programma eruit zien? Welke afspraken maken we
over planning en kosten? Wat moet je allemaal organiseren?

In het boek ‘Het team als probleemoplosser’ wijden Frank Kwakman en Albert Postema een
hoofdstuk aan het opzetten van een workshop. In de praktijk blijkt namelijk dat de voorbereiding
vaak net zo belangrijk is als de workshop zelf. Zo’n bijeenkomst is meestal een onderdeel van een
veel omvattender proces. Het is dus zaak dat u als facilitator zicht krijgt op dat bredere kader.
Tegen welke achtergrond is de vraag naar deze workshop ontstaan? Waarom ligt deze vraag op
tafel en wie ervaart een probleem? Welke partijen zijn erbij betrokken? Gaat het om een veranderingsproces,
een kwaliteitsprobleem, ondersteuning van een mogelijke beleidsbeslissing of een
opleidingssituatie?

Inderdaad, opnieuw veel vragen. Dat geeft ook aan dat u als facilitator in deze fase vooral bezig
bent met peilen en het inwinnen van informatie. Belangrijk, want ook de keuze van de werkvormen
en technieken hangt voor een groot deel af van de antwoorden. Zoals ook de vraag wat
er uit moet komen van cruciaal belang is. Willen we een gemeenschappelijk beeld ontwikkelen,
kansen en bedreigingen in kaart brengen en scenario’s bedenken? Of willen we elkaar op een
andere manier leren kennen, aan teambuilding doen, weerstanden boven tafel krijgen? Of gaat
het om prioriteiten stellen en een actieplan maken?

DEELNEMERS EN THEMAKEUZE

Als duidelijk is waar de bijeenkomst over moet gaan en wat eruit moet komen, zijn daarmee
meestal ook de deelnemers bekend: bijvoorbeeld het managementteam, een projectgroep of een
afdeling. Misschien zitten er ook deelnemers bij van andere onderdelen van de organisatie of van
buiten.

De volgende stap is het opstellen van het thema. Een open, vragende vorm kan daarbij helpen.
‘Welke verbeteringen moeten wij in onze bedrijfsvoering aanbrengen om aan het eind van het jaar
geen verlies te lijden?’ geven Kwakman en Postema als voorbeeld. Dat geeft aan dat de kwestie niet
op voorhand is dichtgespijkerd. Verder moet de formulering de kern op een herkenbare wijze
raken, actiegericht zijn en om haalbare zaken gaan.

PROGRAMMA EN DRAAIBOEK

Dan het programma van de workshop. ‘De kunst van het programma maken is om het juiste
antwoord te formuleren bij de vraag die wordt gesteld,’ schrijft Cobi Brouwer in het boek
‘Opleiden, trainen & presenteren.’ Dat lijkt een open deur. ‘Maar dikwijls zijn de vragen die door opdrachtgevers gesteld worden algemeen van aard of voor diverse uitleg vatbaar. Dat is een
valkuil voor programmamakers,’ stelt Brouwer.

Ze benadrukt dat je als programmabedenker niet ‘even’ wat standaardonderdelen uit de kast
moet trekken. ‘De opleider als ontwerper: dat vraagt om denkwerk en om creativiteit; om ordening
en samenhang.’ Hét ideale programma bestaat niet, het is telkens puzzelen om de juiste stukjes
aan elkaar te passen.

Natuurlijk zijn er handvatten en Brouwer geeft er ook een aantal. Begin bijvoorbeeld met een
heldere positionering en een duidelijk overzicht van activiteiten, want daar hebben deelnemers
behoefte aan. Wees duidelijk over definities en namen en schroom niet om de kernbegrippen
meerdere keren uit te leggen. Geef voorbeelden of demonstraties. Oefening baart kunst, dus zet
de deelnemers aan het werk. Steeds maar weer, tot en met de afronding.

Kwakman en Postema geven in hun boek eveneens richtlijnen en een checklist voor het opstellen
van een draaiboek en het verder invullen van het programma. Behalve de rationele kanten van
zo’n programma zijn natuurlijk ook andere aspecten belangrijk. Hoe houd ik de workshop af wisselend
en motiverend? Waar zitten mogelijke ‘dips’ zoals na de lunch of ’s ochtends vroeg op
de tweede dag? En niet te vergeten: is het ook leuk? Ook hier zijn er natuurlijk valkuilen, want
congres, bijeenkomst of workshop – ze worden allemaal, zoals dat heet ‘opgeleukt’. Zoals Olaf
Stomp op onderkoelde toon schrijft in zijn boek ‘Is dit workshop nummer 5? Survivalgids voor de
congresganger’:

INTERMEZZO’S

‘Intermezzo’s worden verzorgd door tal van lieden van uiteenlopend niveau. Artiesten en
musici in opkomst, artiesten en musici van naam en artiesten en musici van wie je kunt zeggen dat
ze teren op hun lang geleden vergaarde roem. Voor de organisatoren is het een beetje wrang dat er
niet altijd sprake is van een goede prijs-kwaliteitverhouding. Jammer. Soms wordt er in plaats van
een intermezzo ook wel gesproken van cabaret. De optredende kleinkunstenaar (meestal is het er
één) drijft dan op milde wijze de spot met het jargon van de sector. Dit doet het vaak goed. Veel
congresgangers zijn gezegend met een gezond gevoel voor humor en zelfspot en lachen hartelijk
om zichzelf of die ene collega die ze zo goed herkennen in de sketch.’

Een goed overzicht van de vele organisatorische aspecten vindt u onder meer in het boek
‘Workshops’ van Nikki Highmore Sims – van het wie, wat, waar en waarom tot het hoe. Dit
boek leidt u stap voor stap door de verschillende stadia, van de eerste voorbereiding tot en met
de evaluatie achteraf.

Kwakman en Postema besteden tevens enkele paragrafen aan de zakelijke kanten, zoals de afspraken
over planning en kosten. En zij besteden aandacht aan de afronding en de follow up.
Hoe zijn de resultaten vastgelegd en zijn de opdrachtgever en de deelnemers er tevreden mee?
Hoe komen de resultaten in de praktijk tot hun recht en hoe meten we dat? Wie houdt de voortgang
in de gaten? Komt er een vervolg? Ook deze aspecten zult u als facilitator moeten meenemen
in het plan van aanpak.